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play 美菜網(wǎng)何以解憂，唯有IPO 2020年整個生鮮電商行業(yè)財報相當(dāng)亮眼……

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　　文/董二千 編輯 | 楊旭然

　　來源：巨潮商業(yè)評論

　　出品 | tide-biz

　　“生鮮電商就像是電商領(lǐng)域皇冠上的明珠，是一個‘哥德巴赫猜想’，這道題解完了，整個電商領(lǐng)域的格局也就明朗了”，中歐商學(xué)院教授龔焱說道。

　　但直到現(xiàn)在，這道題仍遠(yuǎn)未解完，甚至連真正稱得上標(biāo)桿性的模式都未曾出現(xiàn)。

　　2005年，彼時的淘寶剛成立不久，國內(nèi)第一家生鮮電商易果生鮮也正式創(chuàng)立，自成立之日起，其先后完成7輪融資，累計融資額近60億元，投資方包括阿里、蘇寧、高盛集團(tuán)等。

　　十五年后，阿里已經(jīng)大到被反壟斷盯上的程度，易果生鮮卻被曝出已進(jìn)入破產(chǎn)重組流程。包括主體公司易果生鮮、子公司云象供應(yīng)鏈和安鮮達(dá)無一幸免，且負(fù)債高達(dá)23個億。

　　即使如此，作為電商的最后一塊洼地，生鮮依然吸引著無數(shù)玩家前赴后繼，美菜正是其中之一。

　　2014年6月，劉傳軍與其他九名創(chuàng)始員工，在北苑家園殺了只公雞“歃血為盟”，成立了生鮮平臺美菜。

　　短短四年時間，美菜估值突破70億美元，但之后再無任何資方進(jìn)入，多次傳出“資金鏈緊張”的消息，近日，有消息稱美菜擬赴美IPO并計劃籌資5億美元。

　　本篇文章將主要從三個方面來分析美菜：

　　1、什么是美菜的核心競爭力？

　　2、美菜的商業(yè)邏輯究竟能否成立？

　　3、我們是怎么看美菜未來發(fā)展的？

　　01

　　傳統(tǒng)行業(yè)“少談顛覆”

近兩年來，美菜強(qiáng)調(diào)F2C的故事越來越少。

　　2007年，京東獲得首輪融資，此時京東70%的客戶投訴來自物流，大量的顧客投訴送貨慢、貨物損壞嚴(yán)重，為此劉強(qiáng)東決定自建物流。

　　當(dāng)時劉強(qiáng)東對徐新說：“我們建大量的物流中心和信息系統(tǒng)，是實實在在轉(zhuǎn)化了公司未來的核心競爭力，使用戶體驗不斷提升，為用戶體驗燒錢我認(rèn)為是值得的。”

　　事后來看，卓越的物流體驗確實成就了京東，到現(xiàn)在為止，京東的物流倉儲系統(tǒng)仍可稱得上是達(dá)到了友商的天花板。

　　與京東類似，美菜自成立之初也在自建倉儲、物流、配送整個體系。不同的是，劉傳軍對此的解釋是：“中國的農(nóng)產(chǎn)品流通非常的原始和滯后。從田間地頭到消費(fèi)者的餐桌，農(nóng)產(chǎn)品的流通需要經(jīng)歷50多個環(huán)節(jié)，因此損耗率奇高。如果農(nóng)產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的損耗率降低5%，這些能夠養(yǎng)活多達(dá)一億的消費(fèi)者。”

　　而美菜則希望通過自建的物流倉儲系統(tǒng)，壓縮中間環(huán)節(jié)，直接連接農(nóng)民跟餐廳，降低農(nóng)產(chǎn)品損耗。

　　其官方宣傳數(shù)據(jù)顯示，其已擁有高達(dá)5000輛的配送車輛，在52個城市建立了74個倉儲中心，業(yè)務(wù)覆蓋全國200多個城市，日處理訂單520萬個，日配送次數(shù)超15000次。

　　這聽起來是個“性感”的故事，但在實現(xiàn)的過程中阻力重重。

　　一方面是人員專業(yè)性的問題，生鮮采購向來是件“水很深”的事，比如批發(fā)市場的稱重都是帶框皮過秤，這就產(chǎn)生了很多加水、加海綿、加報紙?zhí)嵘亓康姆椒ǎ瑦毫拥纳踔習(xí)蚱ぜ铀啵@對采購人員的專業(yè)度要求極高。

　　以業(yè)內(nèi)標(biāo)桿永輝為例，其20年來在生鮮品類已積累出一支規(guī)模超過千人的生鮮采購團(tuán)隊，形成超過800萬字的采購手冊，但即便如此，采購團(tuán)隊的專業(yè)性依然會受個體的經(jīng)驗差異等主觀因素影響。

　　另一方面則是傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都扮演了各自不可或缺的角色。產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)對接農(nóng)戶，建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；一級零批商以現(xiàn)款現(xiàn)貨的大貨流通模式，提高生鮮周轉(zhuǎn)率；二三級零批商則直接面向商戶和消費(fèi)者。

　　美菜在試圖F2C的同時，自然也承擔(dān)了本應(yīng)由各環(huán)節(jié)玩家承擔(dān)的風(fēng)險，比如產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險、在流通環(huán)節(jié)的損耗等等，而這自然也使得美菜的成本居高不下。

　　強(qiáng)如美團(tuán)，也意識到了這一點。2016年，王興在內(nèi)部講話中說：“我們要少談一點顛覆，多談一點創(chuàng)新。我們需要通過創(chuàng)新，用新技術(shù)、新模式去跟各個產(chǎn)業(yè)的上下游結(jié)合，幫助他們或者和他們一起來降低運(yùn)作成本，提升運(yùn)作效率，改進(jìn)整體的用戶體驗。”

　　作為佐證的是，近兩年來，美菜強(qiáng)調(diào)F2C的故事越來越少，在大多數(shù)場合其都將自己定義為B2B服務(wù)平臺。今年4月，美菜甚至宣布升級為“美菜平臺”模式，幾千家生鮮合作伙伴可以在美菜直接開店。

　　02

　　品類、規(guī)模、利潤的不可能三角

對于餐飲供應(yīng)鏈而言，品類齊、規(guī)模大、利潤高永遠(yuǎn)是不可能三角。

　　美菜多年來的努力也著實取得了不小的積累，比如下游的數(shù)百萬小B餐飲客戶，但這也是我想強(qiáng)調(diào)的另一大核心問題。

　　生鮮行業(yè)的上游極其分散，因此上游的供應(yīng)量極難把握。而下游需求基本掌握在渠道手中，因此，越靠近終端，企業(yè)的議價能力越強(qiáng)。劉傳軍將這個結(jié)論總結(jié)為：“誰擁有巨大且穩(wěn)定的規(guī)模，誰就可以變革中國農(nóng)業(yè)。”

　　為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，美菜的主要受眾基本是小B餐飲商戶，而提供的商品品類則是全品類，據(jù)透露，美菜的SKU數(shù)目最多的時候達(dá)到數(shù)萬。

　　但對于餐飲供應(yīng)鏈而言，品類齊、規(guī)模大、利潤高永遠(yuǎn)是不可能三角。

　　以美菜為例，其品類與規(guī)模基本占據(jù)行業(yè)第一梯隊，但利潤則一直是難以言說的痛。在2020年初，由于疫情致使餐飲企業(yè)尤其是小B餐企受到劇烈沖擊，美菜的現(xiàn)金流多次被傳出危機(jī)，迅速轉(zhuǎn)向C端業(yè)務(wù)才及時回血。

　　一方面是各品類對人、對基礎(chǔ)設(shè)施的專業(yè)性有差異，同時對利潤的影響也不同。比如生鮮雖然看起來毛利高，但貨值低、難存儲和運(yùn)輸，整個全鏈條履約成本高；米面糧油則是定價權(quán)受糧油巨頭掌握，貨物重、占物流空間大、加價低，吃力不討好。

　　但如果想要迅速積累規(guī)模，這兩大品類又是不得不涉及的。

　　另一方面則是小B餐飲商戶，他們之所以是美菜的主流客戶，除了他們更換供應(yīng)商較容易之外，餐飲業(yè)在可預(yù)見的未來仍是一個巨大且分散的市場，也是核心原因。

　　但這也致使美菜極難漲價，夫妻店的一大核心特征就是不將勞動力成本視作成本，畢竟無非就是店主多去一趟菜市場，因此，美菜的生鮮一旦賣得比菜市場更貴，那么客戶就不再下單了，但對于美菜而言，各類成本是必須要承擔(dān)的。

　　即使是已經(jīng)被國內(nèi)反復(fù)研究的Sysco，也依舊難逃這一定律。為了排除疫情的擾動影響，故以Sysco 2018財年的數(shù)據(jù)舉例說明（時間范圍為2018年6月30日至2019年6月29日）。

　　2018財年，Sysco的營業(yè)收入為601億美元，超過美菜一個量級，但即使如此，其凈利潤仍然只有23億美元，利潤率不足4%，要知道，這已經(jīng)是在更發(fā)達(dá)的餐飲市場跑了多年的穩(wěn)定模式，而中國的變數(shù)只會更大。

　　03

　　社區(qū)團(tuán)購繞不開

“水、電、煤、網(wǎng)之外第五根管道。”

　　新的變局已在醞釀，這甚至是一個更大的難題。

　　自2020年起，各互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛重金投入社區(qū)團(tuán)購。在資源無限量助推下，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜日訂單量最高突破2000萬單、橙心優(yōu)選日單量突破1000萬單……多家社區(qū)團(tuán)購平臺的日交易額均突破1億元。

　　社區(qū)團(tuán)購的沖擊，讓永輝超市一季度凈利潤同比下降98%，步步高董事長王填甚至評論：“受社區(qū)團(tuán)購沖擊，超市業(yè)態(tài)到了生死存亡的至暗時刻”。

　　美菜的業(yè)務(wù)也在打擊的范圍內(nèi)，對于小B商戶而言，to B 和 to C 的產(chǎn)品基本都在其選擇范圍內(nèi)，判斷的核心依據(jù)則是哪家更便宜，已經(jīng)三年未融資的美菜顯然沒有足夠的子彈與互聯(lián)網(wǎng)巨頭打價格戰(zhàn)。

　　美團(tuán)快驢的內(nèi)部人士也向巨潮透露：“小B業(yè)務(wù)確實受到社區(qū)團(tuán)購的影響，很多小商販直接從社區(qū)團(tuán)購平臺上買，不走快驢這條線了。”

　　值得一提的是，其實美菜早已布局社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)“美家買菜”，不過囿于有限的資源，難以迅速起量，故而這塊業(yè)務(wù)一直不溫不火，甚至在去年頻頻出現(xiàn)“美家買菜”要賣給京東的傳言。

　　不過美菜能夠占據(jù)市場的第一梯隊，也證明了其過人之處。已初步建成的倉儲物流體系，以及在某些農(nóng)產(chǎn)品品類建立的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，都可以視為支撐其上市的倚仗。

　　美菜也一直基于此做多樣化的業(yè)務(wù)嘗試，其中投入最大的則是轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈服務(wù)解決方案提供方。

　　2020年，美菜把服務(wù)終端餐飲和大客戶的能力開放給生鮮行業(yè)，特別是廣大下沉市場需求最旺盛基礎(chǔ)措施卻非常薄弱的社區(qū)團(tuán)購市場，將作為戰(zhàn)略重點。

　　劉傳軍將其定義GaaS模式（Grocery-as-a-Service，食品生鮮供應(yīng)鏈即服務(wù)），“美菜所做的事情，就是提供從原料、采購、生產(chǎn)加工、物流配送、數(shù)據(jù)、金融等全供應(yīng)鏈的服務(wù)，構(gòu)建水、電、煤、網(wǎng)之外第五根管道。”

　　但這條路上的競爭同樣激烈，近期準(zhǔn)備登陸港股的京東物流就是之一，可以想象的是，美菜未來的征途依舊漫漫。

　　學(xué)生時期的劉傳軍在中科院修讀空間物理學(xué)專業(yè)，他曾自述：這段研究生涯對我的影響很大，宇宙茫茫，人類太渺小。我要在像一顆塵土消失之前，做一件非常有意義的事情。

　　無論終局如何，至少在這個過程中，他領(lǐng)先了大多數(shù)人。

　　參考資料

　　1、《叮咚買菜梁昌霖：干最苦最累最有積累的事，是我們的唯一機(jī)會》，中歐創(chuàng)業(yè)營

　　2、《觀察|美菜做錯了什么》，餐一謀

　　3、《開放供應(yīng)鏈平臺！美菜欲打造生鮮新零售基礎(chǔ)設(shè)施》，生鮮榜

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網(wǎng)立場。）