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　　文/翟文婷

　　來源：新莓daybreak（ID:new-daybreak）

　　16年前，百度赴美上市。頂著中國版Google的頭銜，敲鐘當天股價就從27美元的發行價，一飛沖天飚至151美元，后報收至122美元。幾乎創下了納斯達克單日漲幅最高的紀錄。

　　還有個數字當時沒有被關注。按當天股價計算，百度市值達到39.6億美金。但你知道當時百度搜索團隊有多少人嗎？只有25人。這在當時幾乎是個奇跡。IPO當天激動的百度員工打出了“百度人民很行”的大橫幅。

　　16年后回港，互聯網格局已然大變。從企業生命周期來講，百度早已是一家成熟階段的公司，處于壯年。

　　這個時期的公司有一特征：知道做什么，也知道不做什么，更知道為什么做，做什么，何時做，如何做。《企業生命周期》中寫道，壯年期公司享受著內心的鎮靜和平和。

　　但互聯網沒有平和，百度更不能享受平靜。

　　李彥宏在百度二次上市后的股東信中寫道，“10年前，我們意識到，人工智能技術可能已經成熟到可以解決搜索問題，以及搜索以外的很多問題，我們開始大舉投入人工智能技術的研發。這樣做，當然不是沒有代價的。這10年，是移動互聯網發展最快的階段，商業模式的創新層出不窮。我們發現，自己喜歡和擅長的技術似乎不靈了，這讓我們看起來有點措手不及。”

　　李彥宏是理科生。極客公園創始人張鵬說，對于理科生來講，這個世界最好的狀態就是清晰和結構化的。這樣可以把它當成一個工程問題來解決。但現實世界是復雜的，中間很多非結構化的、不清晰的、模糊的、灰度的，這些東西是對他們最大的挑戰。

　　過去十年，李彥宏和他創辦的百度經歷高光，也遭遇低谷。不論外部形勢如何，這位技術信仰者都在尋找適合自己的最優解。

　　尤其在AI這條賽道，預賽還未開始他就已上場。對于未知的科技，保持前行，日拱一卒，可能就是最好的選擇。

　　01

　　2009年，中國企業家雜志做過一期“四個大佬的互聯網十年”的專題。當時炙手可熱的四家互聯網公司創始人分別是：馬化騰、馬云、陳天橋和李彥宏。

　　作為第一代互聯網拓荒者，這幾位大佬身上有相似的特質：堅持，在應用和商務方面取得巨大創新。他們是十年長跑的勝出者，也是后來BAT格局的雛形。

　　這幾家公司還有個共同點：創始人作為CEO十年不曾改變。

　　互聯網觀察者謝文進一步評價：騰訊、百度是一類公司，是比較正宗的互聯網，公司90%以上的資源用于產品研發、改進、運營和商業模式創新；盛大、阿里則是另一類，互聯網于他們而言是工具，而不是本源，他們更像是生意人。

　　當然，這個評價有一定的歷史局限性。互聯網瞬息萬變，且不說盛大已然出局。支付寶和阿里云作為行業基礎設施，對移動格局的變化有決定性作用，也改變了阿里技術孱弱這一刻板印象。

　　但謝文指出很有價值的一點是，騰訊和百度從某種意義上，為互聯網提供了兩個典型的路徑和樣本。

　　先不論行業體量的變化，騰訊的產品不斷迭代創新，直到頭條系崛起之前，幾乎如入無人之境，大部分國民級應用都被騰訊拿下。百度對技術的信仰堅持不變，長期保持對基礎技術的研究和投入，成為百度最鮮明的標簽，也是立身之本。而產品和技術恰好是互聯網基因最重要的兩個組成部分。

　　百度抓住的機會是搜索。創立之前，互聯網還很早期，用戶在搜索框輸入一個詞，3秒鐘之內不出結果，大家覺得很正常。但是，李彥宏要求百度搜索必須一秒內出結果。

　　“這種對技術的極致要求，讓我們成為最受網民歡迎的中文搜索引擎。始終把用戶放在第一位，讓產品簡單易用，高效執行、追求完美，這樣的技術文化塑造了今天的百度。”李彥宏說。

　　又一個十年過去了。TMD等新一代領軍人物成長速度驚人，當初叱咤風云的四位大佬，如今還在一線領兵打仗的，只剩馬化騰和李彥宏。

　　他倆都是工程師出身，沒有傳統意義上一呼百應的江湖豪氣。

　　每年春節開工，馬化騰在辦公室門口給排大隊的員工發利是紅包，親民形象給他加分不少。李彥宏給百度七劍客崔珊珊的整體印象是，君子，脾氣溫和。雷厲風行、不怒自威與他們相距甚遠。

　　但是因為精準把握歷史機遇賜予的先發優勢，外界逐漸習慣，有一種領袖氣質也可以是溫和內斂的。他們重新定義了企業領袖的含義。

　　關于馬化騰，外界描述最多的是，騰訊第一產品經理，帶頭下場產業互聯網，追求技術向善。李彥宏被貼上的標簽有，技術信仰者，百度第一QA，AI先生，幫助人們成長。

　　李彥宏至今保持了對一線的敏感性。百度集團執行副總裁沈抖分享過一個小故事，李彥宏有一次找過來說，你們信息流的推薦策略應該是調整了，因為他自己刷到的內容有所變化。沈抖跟團隊確認，果然是策略調整了。“他在這方面非常敏感”。

　　創始人的態度自然決定了企業的性格。

　　02

　　2020年7月。百度科技園。

　　一個名為“簡單之約”的內網直播正在進行，李彥宏在回答內部員工的疑問。此前這個形式也被稱為“新風會”。

　　李彥宏提到一個尖銳的問題，也是大部分人關心的。百度很多新業務現在虧錢虧得厲害，或者收入非常小，勝利的曙光在哪里？

　　百度智能駕駛事業群組總經理李震宇坦誠，2016年下半年這種迷茫的感覺尤其強烈。好像在無人區、黑暗中摸索，前方沒有路線圖，沒有導航，只有自己。團隊的人也在暗自忖度，大環境是否允許他們繼續走下去，公司會不會繼續做這種高度不確定的業務。

　　在一種新技術被市場真正認知之前，或者無法達到有效市場規模時，作為一家長期扎根于基礎技術的公司、生態主導者，AI領域百度必須親自下場，冒險。這跟谷歌親自做無人駕駛、高通造芯片的道理一樣。

　　這個過程必然艱難，前路未知，也更兇險。這是百度以技術為差異化優勢的定位所決定的。技術基因、信仰技術，這些高頻詞匯是歷史延續的結果。

　　2018年暑假，李彥宏一直在思考，百度之前“用科技讓復雜的世界更簡單”這樣一個使命會讓百度成為一家什么樣的公司。

　　2019年，百度戰略部門訪談了100多位高管加中層管理干部，這差不多是接近50%的管理層，議題是，之前的愿景和使命是否可以繼續承載牽引大家前行的最高綱領。

　　這是對“我是誰，我從哪里，我要到哪里去”這一終極命題的拷問。

　　百度集團副總裁、戰略及戰略投資管理負責人陸原說，幾個月后，綜合高管們的多輪討論，確定并發布了百度新愿景：成為最懂用戶，并能幫助人們成長的全球頂級高科技公司。

　　正是基于這樣的底層思考，李彥宏在那次“簡單之約”這樣回應團隊的疑惑：經過幾年的熱潮，現在大家進入一個冷靜期，真正思考AI對實體經濟有多大幫助。我對互聯網、AI的信仰，絲毫沒有降低。

　　前兩年，李彥宏在一次內部高管會上說，無人駕駛這件事情百度做了六七年，還沒有完全商業化，“那我們就再做個六七年再說。”

　　他對技術長期堅持的另一個注腳是，百度每年將15%左右的營收投入技術研發。對于百度這樣一個體量的公司而言，這個數字在互聯網行業都處于高位狀態。

　　三年前，百度年度總收入剛剛突破1000億元，過去10年，他們的研發支出就超過了千億。

　　李彥宏說，百度選擇了技術戰略，就必須抵御住短期機會的誘惑，能堅定面對長周期投入的挑戰。長期價值和短期利益之間的選擇，最考驗一家公司的戰略定力。百度有定力，有耐心。因為我們深知，最前沿的技術浪潮是等不來的，你必須提前10年、20年去布局。

　　可能很多人有所不知，百度研究院的研究領域幾乎囊括了從底層基礎到感知、認知技術的AI全領域范疇，包括機器學習、數據挖掘、計算機視覺、語言、自然語言處理、商業智能、量子計算等。

　　越是底層的技術越難突破。百度的想法是，把AI運用到企業，對全產業有所助力，而不是只講一些好聽的故事。李彥宏的原話是，人工智能就是要向企業源源不斷地輸送原力。

　　這是個很宏偉的理想。就連李彥宏自己都說，骨子里是個理想主義者。放眼全球百度已經成為一張AI名片，尤其在國內無人駕駛處于產業最高水平。

　　問題在于，盡管是以最高水平的標準來看，無人駕駛還處于不及格的狀態——用百度團隊的話說，如果及格了，馬路上跑的肯定很多都是無人車了。無人駕駛絕對是一個長期工程，需要日拱一卒的耐心和決心。

　　這又是一個矛盾。百度是上市公司，價值變現是一個不可回避的問題，技術如果不能釋放到市場，應用并改變經濟生活，再高精尖的技術也難以價值。

　　這種壓力和質疑，李彥宏的感受最強。他周圍很多人天天都在盯著股票價格，甚至會跑過來告訴他，別人又做了什么特別火的產品。“如果看三五年，你會面臨很多誘惑。但如果是拉長三五十年，甚至更長，你會發現堅持是有價值的，最終也會有回報。”

　　一些積極的信號是，百度在封閉園區低速場景試行阿波龍無人車，以每小時二三十公里的速度進行接駁服務，已在30多座城市場景落地運營。另外，最后一公里場景的自主泊車，百度和威馬合作的量產車型就搭載了這種功能。

　　昆德拉說，負擔越重，我們的生命越貼近大地，它就越真切實在。

　　03

　　百度對內對外強調技術基因，技術信仰。所以很長一段時間，百度被認為是一家技術驅動的公司，而不是組織驅動。

　　最典型的一個例證，百度始終強調工程師文化。

　　百度七劍客成員崔珊珊回憶，創業時期的的一群人有完美主義傾向，很多工程習慣都是在那個時候打下基礎。比如大家一起評審代碼，以集體的智慧保證每個人寫出的代碼都是精準、高質量的。

　　入職百度的新員工有導師帶路，三個月內接手一個項目，重寫一部分代碼或實現升級。能否繼續留在百度要通過兩關：一是重寫的代碼經過小組代碼評審；二是進行一次某一領域的技術串講。

　　這些操作手法延續至今，沉淀為百度特殊的工程師文化。在這里，技術是第一生產力。

　　歷年百度內部最高獎都給予了技術部的同學，有一年頒獎時，李彥宏承認了這點，他解釋道，“因為技術是我們的信仰，技術是我們的核心競爭力。”

　　百度語音首席架構師賈磊說，“Robin（李彥宏）不會因為今天你做了一個小技術改進覺得不重要，他會為任何一個技術革新、為任何一個技術改變而激動，鼓勵我們繼續走下去。”

　　百度大廈有一座金屬滑梯，現在已經很少有人去玩，但被保留至今。李彥宏認為，這是工程師內心投射的一個具體表現，是工程師文化的重要組成部分，所以一定要有。

　　作為百度CTO，王海峰對自我角色的認知是，不僅要對技術及應用負責，更要對技術梯隊的成長負責，對務實、自驅、負責到底的工程師文化的貫徹。

　　某種程度上，這帶來兩個溢出效應。

　　一是，百度在一些技術認知層保持一定的領先優勢。比如，百度在自然語言處理和知識圖譜方面，不只是在中國，在世界也是領先的。語義理解層面，文心在很多方面都是世界上效果最好的。

　　百度前副總裁梁冬在20周年紀錄片中提到，“現在講大數據思維、AI、算法，其實百度在2004年左右已經擁有這樣的能力和基因，只是當時尚未被創造這些概念。這樣的東西就憋在百度工程師和產品經理心中。”

　　他說，自己是離開百度后才真正理解百度。而且很多年后他才意識到，李彥宏是最早一批擁有大數據算法思維的人。

　　第二個溢出效應是，放眼望去，國內技術主導型公司的技術負責人，通常意義上的CTO，大批量都是從百度出去的。

　　互聯網觀察者尹生認為，百度已經成為整個中國互聯網技術基因的輸出者。

　　這點曾經離開百度的崔珊珊尤其感同身受，她曾在內部分享會上調侃，她的朋友圈里有100個CTO，不是交際得來的，就是百度自己的人。“這種深層契約的熔爐型團隊，既成事又出人。”

　　在美國，微軟早年是互聯網人才的主要輸出地，亞馬遜把總部建在西雅圖，除了避稅的考慮外，很重要的一個因素就是方便挖人。沃爾瑪也是零售行業的黃埔軍校，不論國內外的電商平臺，沃爾瑪都是重要的人才源頭。

　　如果百度組織能力不強，沒有熔爐般鍛造的能力，就不可能源源不斷為互聯網輸送人才。李彥宏在股東信中提到，培養技術人才，輸出技術文化，讓更多企業看到技術的價值并重視對技術的投入，搭建起中國互聯網的技術骨架，這是一件意義非凡的事情。

　　今天上市現場，百度核心管理層集體亮相，除李彥宏外，近20位副總裁也是這幾年第一次這么齊全地出現在公開場合。

　　他們是百度的中堅力量，分別掌管百度目前非常核心的業務，當然也肩負著二次創業的艱難使命。組織像滾雪球一樣不斷向前發展，核心團隊的作用至關重要。

　　不可否認，在移動互聯網時代，百度沒有占據核心有利地勢。就連李彥宏自己也說，做錯的事情很多，因為環境不停地變，總有新的東西出現。沒有一個人是神，能夠一眼就看透終局。

　　梁冬的感受是，百度跟過去一段時期的微軟很像，微軟曾經消失在公眾視野，被認為是能替代、可有可無的公司，“但是微軟會重新崛起，因為它擁有技術儲備在那里。”

　　骨子里，李彥宏是那種樂于參與競爭而且不懼怕競爭對手的人。很多過去自己不擅長的事情也做成了。因為他太想做成。寫完《硅谷商戰》后他曾自問：“誰又能夠負得起不參戰的責任呢？”

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