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　　文/楊揚

　　來源：讀懂財經（ID：dudongcj）

　　社區團購可不是兩捆白菜的事情。

　　經歷了過去幾年的發展，某種程度上，中國互聯網江湖再無“故事”——大小巨頭各占山頭，平臺型機會幾乎消失，人口紅利走到盡頭，這個曾經高歌猛進的行業似乎在喧囂與內卷中難逃存量博弈的泥潭。

　　所有人都在渴望一場充滿想象力的，甚至可以改變世界的戰爭。而社區團購，正在上演這樣一場曠世之戰。

　　阿里、京東、美團、拼多多，紛紛下場“肉搏”。社區團購，正在成為電商巨頭新的修羅場。

　　巨頭看中的不單是這幾捆白菜的生意。這事更大的意義在于，這是巨頭下沉的超級戰略。若想拿下廣袤的下沉市場，社區團購是必不可失的流量入口。

　　根據公開數據，興盛優選已經進入161個地級市、938個縣級市、4777個鄉鎮，31405個村。考慮到社區團購的消費頻次，這樣的地理滲透性是極為夸張的，也遠遠高于外賣。

　　從商業模式看，微信流量和用戶自提的模式，讓社區團購在流量端、履約端優勢明顯。這也使其成為零售行業中，為數不多能兼顧可規模化和可盈利的業務形態。

　　社區團購恰好處于商品電商和生活服務電商中間的滲透地帶。對巨頭而言，進軍社區團購，既是進攻也是防守。

　　拉長周期看，生鮮品類的高頻消費，也為其帶來了更多商業邏輯更迭的可能性。回顧過去互聯網發展20年，講的無非是個流量故事。流量的核心在于消費頻次。高頻打低頻，是互聯網巨頭屢試不爽的競爭策略。

　　電商的一個核心規律是，物流體系效率的提升，讓用戶與商品的距離越來越近，客單價越來越低，購買頻次則越來越高。在社區團購場景里，用戶花幾毛錢買一根蔥都可以，還有比這更高頻的消費嗎？

　　與過去的互聯網大戰不同，隨著巨頭紛紛下場，資本不再是這場戰爭最關鍵的因素。內部組織能力的外延開始代替資本，成為決定這場戰爭的重要因素。

　　而這場戰爭的結果，也將引發新一輪市場對巨頭組織能力的審視。尤其對上市的電商巨頭來說，核心陣地的失利，使其大概率也將面臨一場《騰訊沒有夢想》式的全面反思。

　　說白了，互聯網哪有什么護城河，打勝仗才是行業永遠不變的硬道理。

　　01 唯一能兼顧規模和盈利的生鮮模式

　　為什么巨頭紛紛入局社區團購？一個核心的原因是，社區團購的商業模式實在太好了。就連從業者也說，它是生鮮模式里面唯一一個可以賺錢的。

　　其模式的優越性可以總結為兩點：可規模化和可盈利。放眼望去，在現有零售業態中，能做到這兩點的玩家屈指可數。

　　對零售企業來說，從規模化到盈利的難度在于，連鎖平臺的本質是規模效應，也就是它要有足夠大規模的時候，才能打平支出，然而零售公司的收入增長往往在某一個階段是遠不夠覆蓋成本增長的。

　　比如，當你要實施支撐20家連鎖大店的管理系統時，現金流消耗很大，一旦店面的發展不如預期就會帶來非常大的虧損。

　　而從單店盈利到規模化的難度在于兩點：一是線下零售商在流量和供應鏈的優勢呈現明顯的區域性，跨區域復制存在不確定性；二是規模化復制過程中，對供應鏈匹配度要求很高，一旦供應鏈沒跟上，可能復制到一半的時候就崩掉了。

　　說白了，對大部分零售玩家來說，能規模化的不賺錢，能賺錢的沒法規模化。而社區團購是為數不多在規模化中，做到兼顧盈利的商業模式。

　　當然，這與其在流量端、供應鏈和履約端的成本優勢密不可分。

　　在流量端，社區團購依靠團長社交關系拉新和運營，微信也成為其服務的主要場景。有低成本社交流量的加持，徹底顛覆了其商業邏輯。

　　很多人可能不理解這事的意義。過去，絕大部分的零售變革都發生在基礎設施和供應鏈環節。以傳統商超和京東為例，表面上看兩者是業務形態的差異，但背后是供應鏈基礎的差異。線下門店的核心在于門店，而京東等電商的基礎在于“倉+配”。

　　供應鏈差異帶來的是，運營效率的不同。從數據看，2017-2019年京東的費用率為7.4%、7.9%、7.1%，同期永輝的費用率為17.5%、20.6%、18.6%；2019年京東的存貨周轉天數為37.5天，而永輝這一數據則為55.3天。考慮到兩者規模的差異，實際的運營效率差距應該遠不止如此。

　　與供應鏈效率差異不同，流量成本的差異則把零售業態競爭拉到另一個維度。舉個例子，低流量成本使平臺能在30元客單價的基礎上實現盈利，而絕大部分零售企業則要求客單價的要求遠遠高于這一數字。從這一點上說，社區團購與拼多多多少有些類似。

　　與流量成本優勢帶來差異化競爭不同，社區團購在供應鏈和履約端的成本優勢則更明顯。

　　先說供應鏈，社區團購采取的是預售模式，即用戶下單后，平臺從供應商處采購。以銷定采，幾乎實現了零庫存的高周轉，這也為其帶來更低是損耗率和倉儲成本。按照開源證券的測算，社區團購的損耗+倉儲成本比前置倉電商低6個百分點。

　　再說履約端，無論是盒馬的店倉一體模式，還是每日優鮮的前置倉模式，其高效率主要體現在時效性，通常可以實現小時達。根據開源證券測算，由于最后一公里訂單分散，末端配送成本較高，通常能占到整體配送成本的一半，而配送成本又占到利潤空間的一半。

　　高配送成本，意味著盈利很大程度上依賴客單價提升。以前置倉電商為例，某行業人士曾說過，“客單價至少達到75元，才有可能實現每單盈利”。這意味著，模式即使跑通，也很難進入下沉市場。

　　與他們不同，社區團購通過自提模式，將配送環節向用戶的轉移，減少了最后一公里的終端配送成本。從數據上看，最終使社區團購較前置倉有9個百分點的物流成本優勢。

　　從整體看，巨大的成本優勢，使社區團購模式在競爭中優勢明顯。一方面，社區團購各品類的價格普遍低于生鮮電商。根據東吳證券數據，與絕大部分線下零售企業相比，興盛優選在生鮮品類的價格優勢比價明顯。

　　另一方面，低運營成本也使社區團購有了足夠的盈利空間。即使15-20元客單價，社區團購依然可實現UE(單個經濟模型)盈利，這也使其最終能獲得非一線城市的廣袤市場。

　　當然，話說回來，巨頭扎推進入社區團購可不僅僅是因為能賺錢。拉長周期看，社區團購對巨頭的戰略價值，可能更為重要。

　　02 巨頭的“攻守道”

　　社區團購可不止是兩捆白菜的生意。除了這個上萬億生鮮市場的巨大增量，社團團購對下沉市場的滲透，以及高頻交易帶來更多商業更迭的可能性，才是巨頭真正向往的。

　　過去兩年，拼多多的崛起，將下沉市場的概念帶到了市場主流認知面前。包括京東、阿里在內，所有人都在尋找進攻下沉市場的道路。而社區團購正是巨頭下沉的流量入口，是它們的超級戰略。

　　按照興盛優選聯合創始人劉輝宇分享的數據，興盛優選已經進入161個地級市、938個縣級市、4777個鄉鎮，31405個村。考慮到社區團購的消費頻次，這樣的地理滲透性足夠夸張。

　　要知道，這個滲透率遠遠高于外賣。根據美團2019年前三季度外賣訂單分布數據，外賣業務主要在一線至三線城市，基本止步于五線城市。究其原因，縣級市商圈一般不超過3公里，住家距離近，缺少外來人口，辦公時間短，不適合外賣業務。

　　考慮到電商平臺本身較高的商業變現效率，下沉市場的意義不言而喻。尤其對京東而言，更是如此。

　　根據京東三季報披露，截至2020年9月30日，京東過去12個月的活躍購買用戶數達到4.416億，同比增長32.1%。盡管增速尚可，但京東的用戶體量仍然與阿里、拼多多差距不小。下沉市場的巨大增量，不僅可以延續京東高增長故事，也能為其未來商業形態的升級帶來更多的可能性。

　　從另一個維度上說，阿里、美團的下場也是必然的。社區團購恰好處于商品電商和生活服務電商中間的滲透地帶。對它們而言，進軍社區團購，既是進攻也是防守。

　　外賣是美團的核心業務，也是其本地生活流量入口的邏輯基礎。相比外賣，生鮮更高頻、剛需、且觸達人群更廣，是比外賣更好的流量入口。美團需要拿下社區團購，進一步鞏固在本地生活領域的霸主地位。畢竟，農村包圍城市的戲碼，在中國屢見不鮮。

　　對阿里來說，在正面戰場擊敗美團已無機會。而社區團購將成為其扭轉本地生活戰局的最后機會。

　　與老牌互聯網巨頭相比，社區團購對拼多多的意義可能更為直接。過去農村包圍城市的上半場，支撐起一個2000億美金的拼多多。就當下而言，拼多多無疑需要一個新故事，去支撐其更大、更清晰的未來。

　　品牌化，是過去拼多多嘗試的方向。但現在看來，這條路并不好走。原因很簡單，完成品牌化升級的阿里和京東，是其面臨的兩座無法逾越的大山。

　　而社區團購的出現，給拼多多帶來了另一個商業可能性。即基于社團團購構建出一套新的商業基礎設施和交易模型，然后再高頻打低頻，逐漸擴展到所有垂直品類。

　　當互聯網進入存量博弈，巨頭們都渴望一場充滿想象力的，甚至可以改變世界的戰爭——而社區團購，具備了實現上述夢想的所有條件。

　　03 巨頭組織能力的排位賽

　　互聯網大戰幾乎年年都會發生，這本身并不稀奇。與其他大戰相比，社區團購的特殊在于，從2014年的千團大戰到去年的在線教育大戰，沒有哪一場戰爭，能引得主流互聯網巨頭親自下場“肉搏”。

　　巨頭們親自入局社團團購競爭的結果，無疑將引發新一輪市場對巨頭組織能力的審視。所有人都相信，業務的表現，最終是組織能力的映射。

　　市場對其組織能力的認知，將成為決定其估值的重要依據。說起來，這也不難理解。過去十年，互聯網巨頭在經歷高速增長期后，也不避免的迎來增長天花板。

　　盡管疫情的出現，在短期內推動了電商等互聯網業態發展，但也加速了巨頭原生業務走向天花板的進程。

　　2015年后，互聯網巨頭利用資本的力量，開始打掃戰場，企業的戰投迎來了黃金期，成為驅動業務發展的一股新力量。互聯網江湖上也就有了“流水的創業者，鐵打的AT”的說法。

　　如今，隨著市場上大部分的優質公司都歸于巨頭，這股力量能產生的增長效應也開始衰減。疊加巨頭在發展過程中，無論是人才、流量資源還是現金資本，都今昔非比。內部組織能力的外延開始代替資本，成為新一輪發展的驅動力。

　　這其中的問題在于，企業到中年后就會開始出現成型的組織對業務抉擇和戰略實現路徑的深層次反向影響。成型的組織慣性大部分時候比業務的渴求和戰略的合理性力量更強。越強壯的組織面對困局往往越無力，就像肌肉男大多柔韌性欠缺。

　　當下，阿里遇到的窘境，又何嘗不是內部問題呢？隨著員工實現財富自由，很多人還財富自由了好幾次。隨之而來的結果是，能打大仗，愿意打硬仗的人越來越少了。

　　從本質上說，規模是所有企業的天然地心引力，只有最優秀的企業家和組織才能持續抵抗地心引力前進。

　　與其他行業相比，互聯網對組織能力的要求，又是前所未有的高。說到底，還是互聯網變得太快了，戰場在哪里，巨頭就在哪里成長起來，誰龜縮在護城河里，三年之后再看，就消失了。

　　對上市的電商巨頭來說，核心陣地失利的代價是，引發市場對其組織能力的新一輪審視。從前幾年的《騰訊沒有夢想》，到如今的《阿里沒有勇氣》，莫不是如此。

　　想當年，陌陌CEO唐巖是公認為全中國最適合做陌生人社交的人。如今，陌生人社交的需求還在，陌陌已經不是原來的陌陌了。

　　終究還是形勢比人強。說到底，互聯網哪有什么護城河，打勝仗才是這個行業永遠不變的硬道理。

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