他認(rèn)為，網(wǎng)飛成功的秘訣，就在于員工擁有極大的自主權(quán)，能夠自行決定決策的實(shí)施而無須上司的批準(zhǔn)（但需要讓上司知曉）。

　　他建議不敢放手的老板問自己四個(gè)問題：

• 他是否是一名優(yōu)秀的員工？

• 你是否相信他具有良好的判斷力？

• 你是否認(rèn)為他能給公司帶來利益？

• 他是否能勝任你團(tuán)隊(duì)的工作？

　　如果回答通通是否定的，那么應(yīng)該開除他；如果答案是肯定的，那么就不要干涉，把決定權(quán)交給他就好。當(dāng)老板放棄“決策審批者”這一身份，公司業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)更加迅速，員工創(chuàng)新能力也會(huì)增強(qiáng)。

　　而掌握自主權(quán)的員工可以參考網(wǎng)飛的如下步驟：

　　1.收集異議或者交流想法

　　想要實(shí)施一個(gè)令自己心動(dòng)的好主意，可以創(chuàng)建一個(gè)共享備忘錄，先闡述自己的方案，然后分享給幾十位同事看一看。同事可以在文檔的空白處留下贊成或反對(duì)的意見，這些意見所有人都能看得到。有時(shí)候，提出方案的員工會(huì)附上一張電子表格，邀請(qǐng)大家對(duì)該方案從–10到+10評(píng)分，并附上原因。

　　當(dāng)然，這并不是投票或民主選舉，你也不用把所有的數(shù)字加起來求均值，但收集坦誠的反饋意見，意味著對(duì)自己的想法進(jìn)行壓力測(cè)試并收集到大量數(shù)據(jù)點(diǎn)。

　　越積極地收集異議，越倡導(dǎo)公開表達(dá)異議，公司做出的決策就越好。這一點(diǎn)適用于所有公司，無論是什么行業(yè)，有多大的規(guī)模。

　　對(duì)于不是特別重要的方案，無須四處奔波收集異議，但最好讓公司其他同事知道你在做什么，掂量一下可行性。交流也是收集異議的一種方式，但這種方式重在收集，而非異議本身。

　　2.對(duì)重大決策進(jìn)行徹底檢驗(yàn)

　　大多數(shù)成功的公司都會(huì)進(jìn)行很多市場(chǎng)調(diào)查，以了解客戶偏好及其背后原因，并據(jù)此確定公司戰(zhàn)略。網(wǎng)飛的不同在于，即使負(fù)責(zé)人完全反對(duì)，調(diào)查論證也會(huì)繼續(xù)進(jìn)行，上面網(wǎng)飛的下載服務(wù)就是一例。

　　3.知情指揮要大膽下注

　　共識(shí)最終要落實(shí)在決策上，每一項(xiàng)重要決策都會(huì)有一位“知情指揮”，該負(fù)責(zé)人擁有完全的決策自由。當(dāng)然，他也需要對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。作為知情指揮，獨(dú)立簽署合同就是承擔(dān)責(zé)任的一種表現(xiàn)。

　　有員工表示，“我將為我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、為整個(gè)網(wǎng)飛做決定，且不需要經(jīng)過他人批準(zhǔn)。在我心里，責(zé)任與擔(dān)憂交織在一起，這也促使我更加努力地工作，確保我簽署的每一份合同都能為公司帶來收益?！?/p>

　　4.慶祝成功，正視失敗

　　如果下屬的方案成功了，作為上司，你必須做的一件事就是公開表示祝賀，因?yàn)樵谀惴穸怂姆桨钢螅€能堅(jiān)持自己的想法。另外，你還要明確承認(rèn)：“你是對(duì)的，我錯(cuò)了?！苯璐烁嬖V其他員工可以反駁上司。

• 如果方案失敗了，給予正確的回應(yīng)顯得更加重要。比如詢問員工從中獲得哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、不要一直抓著員工的失誤不放、告訴員工學(xué)會(huì)正視失敗等。

　　坦誠——360度的透明

　　每周五，網(wǎng)飛在停車場(chǎng)舉行全體會(huì)議——那里是公司唯一可以容納全體員工的地方。把財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)給大家，然后一起瀏覽每周指標(biāo)的變化。比如：發(fā)了幾批貨，平均收益是多少；怎樣做才能滿足顧客需求，讓網(wǎng)飛電影成為首選。而戰(zhàn)略文檔——里面寫滿了不想讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道的信息，就張貼在咖啡機(jī)旁的公告牌上。

　　哈斯廷斯說，“我不想讓我的員工覺得自己是在為網(wǎng)飛工作，而希望他們感覺自己是網(wǎng)飛的一分子”。這其實(shí)是無關(guān)痛癢的前半句，幾乎每一個(gè)管理者都會(huì)說，但他接著說，“即使，這對(duì)于網(wǎng)飛和員工都意味著風(fēng)險(xiǎn)”。

　　職場(chǎng)總是充斥著秘密，尤其是位于辦公區(qū)域最深處的高層辦公室門后，似乎總有很多“不能說”。員工的角度只是覺得寒心，“盡管我工作兢兢業(yè)業(yè)，但管理者并不信任我，他們有一些對(duì)我諱莫如深的大秘密”。

• 而管理者的糾結(jié)在于，分享這些信息可能破壞關(guān)系、引起慌亂，甚至帶來危機(jī)，比如你在考慮機(jī)構(gòu)重組，可能有員工會(huì)因此失業(yè)。再比如，你有“商業(yè)秘籍”，不想透露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

• 但網(wǎng)飛的做法是堅(jiān)持分享所有信息。網(wǎng)飛認(rèn)為，自己的團(tuán)隊(duì)都是“成年人”，那些可以獨(dú)立處理復(fù)雜信息的人、那些理解自由意味著更大責(zé)任的人。

　　同時(shí)，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略信息的同步，還可以最大限度地發(fā)揮員工的才華和能力。

　　如果經(jīng)理不知道公司在過去幾周或者幾個(gè)月里簽下了多少客戶，進(jìn)行過哪些戰(zhàn)略討論，那么他又怎么知道自己該雇多少人呢？他就必須得去問他的上司；如果他的上司也不清楚公司發(fā)展的具體細(xì)節(jié)，無法決策，那他的上司又不得不再去找上司的上司。

　　所以，越多員工了解公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)狀況以及每天的運(yùn)營(yíng)，就越能夠自行做出正確的決策，也不必牽扯那么多的層級(jí)關(guān)系。

　　這種全方位的坦誠和透明還體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估上。

　　大多數(shù)公司采用年度績(jī)效考核——老板列出員工的優(yōu)勢(shì)和不足，根據(jù)員工的整體績(jī)效評(píng)定等級(jí)，然后對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一的考核確認(rèn)。這樣的反饋是單向的，即上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，與網(wǎng)飛“不要試圖取悅老板”的理念相沖突，此外，網(wǎng)飛也沒有量化的年度目標(biāo)或是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)，網(wǎng)飛摸索出一套與坦誠透明的企業(yè)文化相一致的反饋方法。

　　坦誠一：360度書面反饋

• 每個(gè)人都會(huì)盡可能地給不同崗位上的同事提出反饋，而不局限于直接下屬、直線經(jīng)理或者請(qǐng)求給予反饋的同事。

• 不評(píng)定等級(jí)，結(jié)果與升職加薪?jīng)]有任何關(guān)聯(lián)。

• 反饋后進(jìn)行一系列有價(jià)值的討論。

• 不匿名。

　　高層與直系下屬系統(tǒng)地分享收到的意見，中層又與他們的團(tuán)隊(duì)分享他們得到的反饋，層層分享，依此類推。不僅可以增強(qiáng)公司內(nèi)部的透明度，也形成一種“反向負(fù)責(zé)制”。

　　坦誠二：360度面對(duì)面反饋

　　共進(jìn)晚餐是了解人際動(dòng)態(tài)的有效途徑，可以提高集體的工作效率，每位團(tuán)隊(duì)成員都以全新方式認(rèn)識(shí)內(nèi)部分歧，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　“360 度面對(duì)面”的活動(dòng)往往需要幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，在晚餐時(shí)間開展比較適宜（至少包括一頓晚餐）；此外，每次參加活動(dòng)的人數(shù)不宜過多（8人為宜）。

　　所有反饋都應(yīng)被視作一份禮物，而且必須是切實(shí)可行的；遵照4A 反饋準(zhǔn)則。正面的鼓勵(lì)和支持（即“繼續(xù)……”類的反饋），占到 25%;改進(jìn)型的反饋（“開始……”類和“停止……”類反饋）應(yīng)該占到 75%;盡量避免不具操作性的泛泛而談（比如“我覺得你真的是個(gè)很好的同事” ）。

　　在晚餐餐桌上，當(dāng)著所有人的面，把“你需要改進(jìn)的地方”一點(diǎn)一點(diǎn)地指出來是一種什么感覺，可能還是恐懼和憂慮，但這種方式的確可以顯著提高業(yè)績(jī)。

　　精英——底層原則

　　網(wǎng)飛將“人才密度”作為企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)核。

　　在網(wǎng)飛，大多數(shù)工作都需要依靠員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對(duì)于創(chuàng)造性的工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕輕松松地高出普通員工10倍以上，而優(yōu)秀人才能繼續(xù)激勵(lì)其他優(yōu)秀人才。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，首要目標(biāo)是營(yíng)造一個(gè)完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境，這些人背景不同，看問題角度各異，但有一個(gè)共同特點(diǎn)：超凡的創(chuàng)新能力，能夠完成繁重任務(wù)，并能相互協(xié)作。

　　哈斯廷斯說，必須首先確保人才密度落實(shí)到位，否則其他原則沒有意義。

　　比爾·蓋茨經(jīng)常說：“一名優(yōu)秀車工的工資是普通車工的好幾倍；而一名優(yōu)秀程序員寫出來的代碼比普通程序員寫出來的要貴上一萬倍?！边@些數(shù)字并非空穴來風(fēng)，早在1968年，軟件行業(yè)就提出了“精英原則”，給9名程序員布置同一個(gè)任務(wù)，要求他們?cè)趦尚r(shí)內(nèi)完成一系列編碼調(diào)試任務(wù)，最好的比最差的編程速度快20倍、調(diào)試速度快25倍、程序執(zhí)行速度快10倍。

　　這個(gè)道理并不僅限于編程，而是可以推及所有創(chuàng)造性工作。

　　精英原則一：不設(shè)績(jī)效獎(jiǎng)金

　　網(wǎng)飛的做法是：相較于10~25位水平一般的員工，不如聘用一位精英，支付行業(yè)最高薪資，而且不必設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金。

　　一是因?yàn)?，?jiǎng)金制度的前提，是可以對(duì)未來做出可靠預(yù)測(cè)。但是，在網(wǎng)飛以及其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)，必須能夠迅速調(diào)整方向，以應(yīng)對(duì)飛速變化。

　　舉例來說，如果今年目標(biāo)是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提高5%，那么員工就必須專注于提高利潤(rùn)；但如果考慮未來五年的競(jìng)爭(zhēng)力，可能需要改變方向，意味著增加投資、增加風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)年的利潤(rùn)率可能降低，股票價(jià)格也可能下跌。

　　這意味著員工在12月實(shí)現(xiàn)自己同年1月設(shè)定的目標(biāo)，才會(huì)獲得豐厚年終獎(jiǎng)金的做法，只會(huì)變相鼓勵(lì)員工行為偏向穩(wěn)妥，這也是大公司創(chuàng)新乏力的原因之一。

　　二是，拿出更多金錢擺在優(yōu)秀員工面前，并不意味著他們就會(huì)更加賣力地工作。

　　無論是否有獎(jiǎng)金擺在面前，績(jī)效高的人都會(huì)自覺地追求成功，竭盡全力做好工作。前德意志銀行首席執(zhí)行官約翰·克萊恩說：“我不知道為什么要簽訂一份含有獎(jiǎng)金的合同，我不會(huì)因?yàn)橛腥私o我的獎(jiǎng)金多就更加努力，也不會(huì)因?yàn)榻o我的獎(jiǎng)金少就松懈下來。”

　　不僅克萊恩，MIT進(jìn)行過一項(xiàng)有趣的研究，要求本科生完成一項(xiàng)認(rèn)知技能任務(wù)（加總數(shù)字）和一項(xiàng)機(jī)械技能任務(wù)（盡可能快地敲擊鍵盤），根據(jù)表現(xiàn)提供高額（600美元）或低額獎(jiǎng)金（60美元）。結(jié)果，機(jī)械技能任務(wù)的獎(jiǎng)金越高、表現(xiàn)越高，但認(rèn)知任務(wù)則出乎意料：獎(jiǎng)金越高，表現(xiàn)越差。

　　研究人員認(rèn)為，創(chuàng)造性工作要求解放大腦，如果總想著要怎么做才能得到高額獎(jiǎng)金，就會(huì)缺少開放的認(rèn)知空間，產(chǎn)生最好想法和創(chuàng)意的可能性也微乎其微，結(jié)果反倒做得更差。

　　哈斯廷斯認(rèn)為，有利于激發(fā)創(chuàng)造力的，是足夠高的工資，而非績(jī)效獎(jiǎng)金。

　　精英原則二：保持市場(chǎng)最高

　　網(wǎng)飛公關(guān)總監(jiān)若昂的經(jīng)歷是這樣的：

　　網(wǎng)飛給我開的工資是上份工作的三倍，工作頭一年，我就沒想過上調(diào)工資的事。但入職九個(gè)月后，領(lǐng)導(dǎo)突然和我說，要上調(diào)23%的工資，以保持市場(chǎng)最高，你能想象我的驚訝嗎？

　　網(wǎng)飛不僅一開始就支付員工高薪，并且薪水還會(huì)隨著市場(chǎng)供需不斷上漲，以保證他們始終獲得業(yè)界最高。

　　大多數(shù)公司以“加薪池”和“工資等級(jí)”來決定工資漲幅，難以反映員工真實(shí)的市場(chǎng)價(jià)值，只能通過跳槽漲薪。市場(chǎng)調(diào)研表明，如果留在原公司，員工平均每年工資上漲3%左右；而如果放棄原工作跳槽，工資平均漲幅將達(dá)到10~20%。這樣來看，一直待在同一家公司，似乎是沒什么“錢途”的。

　　保持市場(chǎng)最高工資是一筆驚人開銷，甚至可能拖至公司破產(chǎn)。但唯有如此，才能在高績(jī)效的環(huán)境里年復(fù)一年地吸引和留住市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才。在員工開口要求漲工資之前、在員工開始找其他工作之前，主動(dòng)把工資漲上去。

　　如果沒有辦法維持最高薪資，那就需要通過裁員降低成本，而不是削減精英員工的工資。

　　此外，網(wǎng)飛大概是唯一一家公開鼓勵(lì)員工去跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交談，甚至去面試的公司。

　　“市場(chǎng)對(duì)人才的需求在持續(xù)升溫，你們將會(huì)不斷接到獵頭的電話，可能是亞馬遜、蘋果和臉書。如果不確定自己所得是非行業(yè)最高，你們可以通過獵頭弄清楚在那些公司可以拿到多少錢。如果發(fā)現(xiàn)他們工資更高，請(qǐng)告訴我們?！?/p>

　　網(wǎng)飛甚至為此建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，所有人都可以往里面輸入自己通過電話和面試獲取的數(shù)據(jù)。網(wǎng)飛的規(guī)則是，當(dāng)獵頭打電話給你，在說“不用了，謝謝”之前，先問一句：“多少錢？

　　精英原則三：企業(yè)不是家庭

　　在網(wǎng)飛，重大問題的決策權(quán)分散在不同層級(jí)，這意味著需要最高的人才密度，所有人必須全力以赴應(yīng)對(duì)所有挑戰(zhàn)。

　　這一階段，網(wǎng)飛的建議是——如果有把握招到一名更優(yōu)秀的員工，那就果斷辭掉當(dāng)前的員工。這很困難，因?yàn)樵诼殕T工也很優(yōu)秀，但無論人員調(diào)整的決定有多么艱難，都要保證每個(gè)崗位都是最好的員工。

　　網(wǎng)飛希望每個(gè)人都感覺自己是公司的一份子；但同時(shí)，不希望員工故步自封、停下學(xué)習(xí)的腳步，因?yàn)檫@無異于讓位給他人：只要有人做得比你好，你就要離開。

　　網(wǎng)飛鼓勵(lì)管理者借助“員工留任測(cè)試”定期對(duì)員工進(jìn)行考核：

　　如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸他改變主意？

　　還是說你會(huì)接受他的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？

　　如果是后面一種情況，可以立刻發(fā)遣散費(fèi)，然后尋找一名你想要的精英。

　　考慮支撐基本家庭開支，網(wǎng)飛會(huì)支付豐厚的遣散費(fèi)用，一般員工是4個(gè)月薪水，副總裁為9個(gè)月。

　　毫無疑問，員工留任測(cè)試提高了人才密度，但同時(shí)也導(dǎo)致了員工的焦慮，害怕被踢出隊(duì)伍。為了將辦公室的恐懼情緒降到最低，網(wǎng)飛采用兩種方法：

　　1.員工留任提示

　　鼓勵(lì)具有恐懼心理的員工盡快與上司進(jìn)行一對(duì)一談話，直接問：“如果我想要辭職，你會(huì)花多大力氣勸我改變主意？”

　　你有可能得到三種答案：

　　你的上司說他會(huì)全力挽留你，那么擔(dān)心就是不必要的；

　　你的上司有猶豫，他會(huì)就你如何提升工作能力進(jìn)行詳細(xì)反饋，接下來要做的就是根據(jù)建議提高績(jī)效；

　　你的上司認(rèn)為他可能不會(huì)挽留，你的績(jī)效水平遠(yuǎn)沒有達(dá)到他的心理預(yù)期，那么你需要借這個(gè)機(jī)會(huì)反思，所掌握的技能是否真的適合這份工作。

　　2.解雇后、打開燈

　　如果誰的名字從公司名單中被劃掉，其他員工最想知道的就是公司是怎樣做出的決定、被辭掉的員工事前收到多少警告，這時(shí)候最好的做法就是把燈打開，照亮一切不為人知的東西，以清晰思維和坦誠態(tài)度掃掉所有不安。

　　結(jié)語

　　網(wǎng)飛文化的核心是“人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控”，而其基礎(chǔ)是創(chuàng)造力需要自由，但自由又不能被濫用。因此，提高人才密度、引入坦誠文化、取消各種管控，三者環(huán)環(huán)相扣、互相促進(jìn)，并通過三個(gè)階段螺旋式提升。

　　“一旦提高了人才密度，就可以放心地提出坦誠的問題；然后，才可以逐步取消管控員工的種種規(guī)則”， 網(wǎng)飛創(chuàng)辦人哈斯廷斯給出建議，唯有放在三螺旋完整而自洽的體系內(nèi)，才能理解本文開頭網(wǎng)飛看似反常的做法。

　　幾個(gè)世紀(jì)以來，“規(guī)則與流程”一直是大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)所采用的管理模式，或許，對(duì)于特定機(jī)構(gòu)而言，這仍然是未來若干年的最佳模式。但是，當(dāng)今信息時(shí)代，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)意服務(wù)不斷增長(zhǎng)，依賴于發(fā)明和創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)比例只會(huì)越來越高，依然遵循工業(yè)革命時(shí)代主導(dǎo)財(cái)富創(chuàng)造的管理模式，是危險(xiǎn)的。

　　因?yàn)楣I(yè)時(shí)代的目標(biāo)是差異最小化，但當(dāng)今的創(chuàng)意企業(yè)追求的卻是差異最大化，此時(shí)，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是犯錯(cuò)誤或失去一致性，而是當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，無法吸引到頂級(jí)人才，發(fā)明不出新的產(chǎn)品，或不能及時(shí)改變方向。

　　此時(shí)的一致性和可重復(fù)性可能會(huì)壓制新思維，而不是為公司帶來利潤(rùn)。很多小錯(cuò)誤有時(shí)會(huì)令人感到痛苦，但可以幫助一個(gè)組織快速地學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；同時(shí)，小錯(cuò)誤也是創(chuàng)新周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　網(wǎng)飛選擇了“自由與責(zé)任”的企業(yè)文化，或許你的企業(yè)也可以，以更靠近混亂邊緣的方式，追求創(chuàng)造力、速度和敏捷度。

　　混沌君問了艾琳·邁耶教授幾個(gè)問題

　　1.混沌君：您認(rèn)為網(wǎng)飛的管理原則在中國的適用性如何？

　　邁耶：今年十一月，我在阿里商學(xué)院做了一個(gè)講座，面對(duì)的受眾就是中國企業(yè)家。其實(shí)，關(guān)于書中的理念能否適應(yīng)中國特殊的營(yíng)商環(huán)境，我心中也有很多疑問。但在那一次分享中，不少企業(yè)家表示了興趣，甚至已經(jīng)開始在自己的公司實(shí)踐。當(dāng)然，也有另一些人，覺得這些理念過于激進(jìn)，在中國完全行不通。

　　總體而言，在美國生活和學(xué)習(xí)過的企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)范圍在高科技領(lǐng)域和創(chuàng)新領(lǐng)域、體量更小的企業(yè)，對(duì)這一套更為躍躍欲試；相反，更為傳統(tǒng)的中國企業(yè)，會(huì)說，“我永遠(yuǎn)不會(huì)那樣做”。

　　我覺得，這些文化對(duì)于中國當(dāng)然相當(dāng)陌生，但是，并非完全無可借鑒。

　　2.混沌君：“996”在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司非常普遍，同屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，網(wǎng)飛有完全不同的工時(shí)原則。哈斯廷斯對(duì)于這些中國企業(yè)評(píng)價(jià)如何？

　　邁耶：談?wù)摗?96”，我更愿意舉日本網(wǎng)飛的例子。在日本，人們告訴我，以前工作的時(shí)候，他們需要乘坐清晨的第一班列車上班、凌晨的最后一班列車下班，其中一位員工說，她六年來只休過一次假，就是她姐姐的婚禮。但在日本網(wǎng)飛，員工可以自己選擇假期，網(wǎng)飛甚至鼓勵(lì)人們?cè)诩?，以及自己喜歡的地方工作。入職網(wǎng)飛，意味著工作生活可以有機(jī)會(huì)平衡。

　　不容忽視的是，有的文化環(huán)境下，人們有時(shí)候會(huì)過度加班，這個(gè)時(shí)候就需要管理方法的創(chuàng)新了。哈斯廷斯每年休假六周左右，而且他常常掛在嘴邊，幾乎每一次領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議展示之前，他都會(huì)從上次度假的照片開始講起，讓員工們知道，“這家公司，我們鼓勵(lì)員工休假”。

　　要讓員工富于創(chuàng)造力，必須讓他們有自己的時(shí)間，一直沒有間隙地工作是難以看到創(chuàng)造靈光的。而網(wǎng)飛在日本的發(fā)展證明，即使是完全不同的文化環(huán)境，網(wǎng)飛給予的更多自由依然有其用武之地。

　　3.混沌君：以您在網(wǎng)飛那么長(zhǎng)時(shí)間的觀察，您對(duì)于公司和員工的總體看法是什么？

　　邁耶：我不得不說，雖然被給予了很多自由，但網(wǎng)飛員工對(duì)于工作非常投入、工作時(shí)間很長(zhǎng)，甚至可能導(dǎo)致自發(fā)自愿的“996”。如果你被給予了很多自由，你知道自己的聲譽(yù)將建基于如何處理被給予的自由，很多時(shí)候，你會(huì)更長(zhǎng)時(shí)間地投入工作，在網(wǎng)飛就是這樣。由于被賦予做事的權(quán)力，人們對(duì)工作的投入極大。

　　4.混沌君：網(wǎng)飛做法中最受爭(zhēng)議的是哪一部分，您如何回應(yīng)這些質(zhì)疑？

　　邁耶：爭(zhēng)議非常大！尤其是其中有關(guān)工作保障的部分。因?yàn)槲覀兩钤诠I(yè)時(shí)代，好的雇主是提供工作保障的，會(huì)說我們照顧你、照顧你的家庭、保障你的下一個(gè)三十年，只要你忠誠付出，我們也會(huì)忠誠回報(bào)。

　　但是，網(wǎng)飛提供了一個(gè)完全不同的嶄新雇傭模式，這個(gè)模式是——你來這里工作，我們給予你更大的自由，但是，即使你做得很好，公司依然需要持續(xù)判斷：你是否適合這里？有的時(shí)候，公司會(huì)做出決定，你不適合！

　　采訪我的每一個(gè)記者都會(huì)問：這不是很殘忍嗎？這不會(huì)創(chuàng)造一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的文化嗎？不，我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為這只是一種不同以往的工作方式，而且，我認(rèn)為未來我們會(huì)看到更多這樣的公司，建基于更頻繁的人員流動(dòng)，從而使得組織更加靈活、更富創(chuàng)新。

　　5.混沌君：自由以及相應(yīng)的責(zé)任會(huì)不會(huì)給員工帶來過大的壓力？

　　邁耶：自由的確意味著壓力，但我認(rèn)為這是任何一個(gè)成年人都應(yīng)該為自己做出的選擇。寫這本書的三年，也是我一生中壓力最大的時(shí)期，部分原因就是因?yàn)楣雇⑺菇o了我很大的自由，他說我可以以自己認(rèn)為正確的任何方式完成這本書。我不斷想，這可能會(huì)失敗、會(huì)是災(zāi)難、會(huì)在半夜三點(diǎn)醒來開始寫作……這不是因?yàn)楣雇⑺垢嬖V我，我必須工作，而是因?yàn)槲矣袡C(jī)會(huì)做一件大事，而不想浪費(fèi)這個(gè)珍貴的機(jī)會(huì)。

　　我們不應(yīng)該看低任何一個(gè)員工，他們本可以擁有更大的夢(mèng)想和成就偉業(yè)的機(jī)會(huì)和潛力。

　　6.混沌君：這聽上去太口號(hào)了，沒有工作保障難道不會(huì)帶來過多情緒內(nèi)耗和管理內(nèi)耗嗎？

　　邁耶：當(dāng)然，如果公司文化是在不斷宣揚(yáng)，“你隨時(shí)會(huì)失去你的工作！”工作日常還會(huì)收到大量的負(fù)面反饋，人們將不可避免地陷入冷漠、自私和漠不關(guān)心。

　　但我要誠實(shí)地告訴你，網(wǎng)飛不是這樣的。相反，我從來沒有見過中高層會(huì)花如此多的時(shí)間幫助基層員工獲得成功。網(wǎng)飛的管理模式是，老板是樹干，工作就是創(chuàng)造滋養(yǎng)樹木的土壤，而非傳統(tǒng)模式中金字塔結(jié)構(gòu)中的塔頂。我認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)至關(guān)重要。

　　如何營(yíng)造這種工作氛圍，老板要知道高績(jī)效員工需要什么——他們需要在成功時(shí)得到贊賞，需要得到協(xié)作，需要感覺自己正被最好的同事包圍，共同成就偉大的事業(yè)。中高層的責(zé)任正是創(chuàng)造這樣的環(huán)境，而不是不斷監(jiān)管員工的績(jī)效、給他們過多的壓力。

　　很多人只看到表面，沒注意到內(nèi)核，如果僅僅只有壓力的部分，沒有任何人才會(huì)想要在網(wǎng)飛工作，那將是一個(gè)多么可怕、過度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境??！

　　7.混沌君：有沒有一些具體的例子，說明管理者如何創(chuàng)建一個(gè)助力成長(zhǎng)的工作環(huán)境？

　　邁耶：在網(wǎng)飛，管理者的工作不是做決策，而是為真正做決策的員工做好一系列的準(zhǔn)備。

　　首先，管理者會(huì)在員工進(jìn)入公司之初提供一些決策籌碼，就好像賭場(chǎng)一樣，而且并不指望這些決策籌碼都能為公司帶來收益，正相反，如果都是收益只能說明你還不夠冒險(xiǎn)，重要的是從失敗中吸取教訓(xùn)。你不會(huì)因?yàn)闆Q策失敗而丟掉工作。

　　第二，在員工決策的每一步，管理者都會(huì)提供大量、及時(shí)的反饋。職場(chǎng)的很多人都有體會(huì)，管理者經(jīng)常出于種種原因不給反饋，但網(wǎng)飛的管理者會(huì)在每一個(gè)需要的時(shí)刻出現(xiàn)，告訴你合適的資源、人力、我的建議意見，并放手最終的決定。

　　我認(rèn)為，本書最重要的信息是，如果你想要?jiǎng)?chuàng)新，就必須承受失敗，這恰恰是創(chuàng)新的一部分。

　　8.混沌君：因?yàn)樾鹿谝咔?，很多企業(yè)被迫選擇在家辦公，這給網(wǎng)飛的企業(yè)文化帶來什么變化嗎？您如何看待靈活工作方式的未來發(fā)展？

　　邁耶：我覺得這其實(shí)很諷刺。今年9月，記者對(duì)哈斯廷斯進(jìn)行了一次有趣的采訪，記者問他，疫情期間在家工作，讓員工在他們想工作的時(shí)間和地點(diǎn)自由工作，會(huì)有什么好處嗎？

　　哈斯廷斯的回答是，沒有任何好處！此后，變成了各種頭版頭條，網(wǎng)飛創(chuàng)辦人說，靈活辦公沒有任何好處！

　　這實(shí)際上是一種誤讀。在網(wǎng)飛，員工本來就可以在他們想工作的時(shí)候工作、想在哪里工作就在哪里工作。所以，哈斯廷斯的意思，只是疫情期間靈活辦公減少了會(huì)面討論的機(jī)會(huì)而已，報(bào)紙們都誤解了他的意思。

　　我相信，在未來，很多公司都會(huì)從新冠期間學(xué)到些什么，靈活和自由，不會(huì)讓員工懈怠，只會(huì)提高工作的積極性和創(chuàng)造力。

　　9.混沌君：與哈斯廷斯相處那么久，他最迷人的部分是什么，可否和我們分享一下書籍背后的故事？

　　邁耶：哈斯廷斯是一個(gè)非常謙虛的人，甚至，謙虛都不是正確的詞。他是個(gè)非常自嘲的人。當(dāng)然，他有很大的權(quán)力。大多數(shù)權(quán)勢(shì)之人都有不經(jīng)意的顯擺，但哈斯廷斯恰恰相反，他竭盡所能讓自己感覺和看起來像個(gè)普通人。他最初和我聯(lián)系，寫了這樣一封郵件：“嗨，艾琳，我和你一樣曾經(jīng)在非洲做過志愿者呢，現(xiàn)在，我在一家科技公司網(wǎng)飛工作，我的名字叫里德”，他非常努力做一個(gè)普通人。

　　有一個(gè)有趣的故事。為了這本書，我第二或者第三次和他會(huì)面是在比利時(shí)，我們一起在森林里散步，共處了6-8個(gè)小時(shí)。后來，他坐火車去了荷蘭，那天晚上，他發(fā)短信給我，短信上說：“艾琳，太尷尬了，我都沒發(fā)現(xiàn)，這一整天，我的襯衫都穿反了！”說實(shí)話，我并沒有注意到他反穿的襯衫，但他就隨隨便便地自己調(diào)侃起來，讓你覺得很親切。

　　同時(shí)，他也非常強(qiáng)勢(shì)，尤其是面臨重要決策的時(shí)候。

　　當(dāng)然，你可以說，他強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候總是對(duì)的，早在1996年，他就先見性地預(yù)見到了流媒體時(shí)代即將來臨。但是，他既然在網(wǎng)飛鼓吹分散決策，就要避免固執(zhí)己見。在網(wǎng)飛，每個(gè)人都敢與頂撞他，但他對(duì)于自己的重大決策，也會(huì)非常固執(zhí)、強(qiáng)勢(shì)地捍衛(wèi)。

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