家樂福首家會員店“出圈”，不是因為人多、搶茅臺，而是被人砸了“場子”。據(jù)稱當時美妝等一些商品貨架被供應商直接買光，家樂福直接控訴競爭對手“二選一”。曾經(jīng)對供應商不可一世的零售界“黃埔軍校”，為何淪為如此弱勢的境地？

　　撰文 / 周享玥 劉冬雪

　　編輯 / 孫靜

　　如果大賣場也有朋友圈，家樂福可能就是設定三天可見的那一個。

　　自從加入蘇寧陣營，家樂福成為蘇寧龐雜版圖中“補缺”的一塊拼圖，業(yè)務聯(lián)動的一個抓手，對外發(fā)聲不多。最近一次出圈還是與開會員店有關，不過這次的角色是“受害人”。

　　10月22日，上海浦東新區(qū)成山路1111號，家樂福首家會員店正式營業(yè)。按照家樂福原本的規(guī)劃，2021年到2026年，將在中國市場開設超過30家會員店。但在此前10月15日的首店公眾開放日上，這一計劃被加速為了“未來三年內(nèi)，將中國市場的100家大賣場門店升級改造成會員店”。

　　不過這一雄心壯志很快被阻擊。

　　正式營業(yè)第一天的場面有點混亂，當天上午剛開業(yè)不久，家樂福工作人員就發(fā)現(xiàn)，有幾位顧客正在某玩具商品的貨架前“掃貨”，且一拿就是幾十件，經(jīng)打聽才知道這些人是玩具供應商找來買回商品的。

　　為此，家樂福緊急在該貨架前豎起了一塊“每張會員卡只能買兩件同款商品”的牌子，卻依舊沒能阻止該商品被買空。并且這種情況還普遍存在于美妝、嬰兒產(chǎn)品等部分商品，這些人有組織有目的地將家樂福會員店中的這些產(chǎn)品分批全部買光，留給付費會員的只有空蕩蕩的貨架。

　　這事逼得家樂福站出來，控訴競爭對手對供應商施壓“二選一”，禁止為家樂福供貨，但供應商在開業(yè)前的毀約被家樂福方面拒絕。

　　這個競爭對手不言自明，直指沃爾瑪旗下的山姆會員超市。

　　家樂福當下面臨的局面，倒間接說明一點：如今的中國零售市場，早就不像二十多年前，是零售界“黃埔軍校”家樂福的天下了。

　　曾經(jīng)不可一世的家樂福，為何如今到了受人壓迫、含淚控訴的地步？

　　“金絲雀”

　　在會員店這個新領域中，相比起早早入局的山姆、Costco，以及陸續(xù)跟進的麥德龍、永輝、盒馬等，家樂福已經(jīng)慢了半拍。

　　這種困窘的境地不是一日形成的。2019年10月8日，家樂福上海總部曾召開一場“動員大會”。剛剛上任不久的家樂福CEO田睿著一身白色襯衣，從容地站在主席臺上。面對著臺下擠滿了整個大廳的家樂福員工，他侃侃而談：“家樂福中國新的征程已經(jīng)開啟，出征的號角已經(jīng)吹響……”

　　說到興起之處，田睿還開了一個玩笑：“你們本來都是一群雄鷹，但是你們自己都忘掉了，過去十幾年法國人把你們當‘金絲雀’養(yǎng)，所以你們也認為自己是‘金絲雀’。”

　　這場動員會來得恰合時宜，就在4個月前的2019年6月23日，家樂福中國終于結束了長達近十年的“賣身”傳言，被法國人以48億元的低價“賤賣”給了蘇寧。同年9月，雙方完成股份交割，這家在中國市場深耕了24年的零售商，正式改姓“蘇”，蘇寧持股80%，法國家樂福集團持股則降至20%。

　　這一年，家樂福擁有門店233家，同2017年的高峰相比縮減了27%；銷售額為312.84億元，同比增長下降8.3%，行業(yè)排名第21位。家樂福的老對手沃爾瑪（中國）日子也不太好過，同期門店數(shù)為422個，增速放緩，銷售822.8億元，同比增長下降4.3%，排名第8位。

　　不過在市場占比中，2016年2017年兩年，家樂福的市場份額還能維持在3.3%，雖然已經(jīng)低于高鑫零售集團、大潤發(fā)和華潤萬家集團；2018年，家樂福市場份額跌至3%，進一步被永輝集團反超。

　　這種頹勢幾乎快要讓人忘記，作為大賣場教父，家樂福曾經(jīng)在中國風光無限。

　　那是1995年12月25日圣誕節(jié)當天，北京朝陽區(qū)北三環(huán)邊上的中國國際展覽中心南側，突然開出了一家名叫“創(chuàng)益佳商場”的大超市。超市不僅面積大得出奇，有著上萬種商品整齊劃一地陳列在商品架上，購物者還可以在商品區(qū)任意穿行，按照自己的喜好隨意將商品拿起放下，就連里面的一卷紙，一根蔥，也要比別家便宜許多。

　　這對于見慣了雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店的中國百姓來說，無疑是個極其新鮮的事物。蜂擁而來的顧客迅速擠滿了賣場，每天都將貨架上的商品一掃而空。后來，大家就知道了，這是當時全球第二大零售企業(yè)家樂福（Carrefour）在中國開出的第一家門店，用的是它自創(chuàng)的“大賣場”模式。

　　當時的家樂福火爆到什么程度？“每天收市時，貨架全是空的，供應商連夜送貨都不能保證第二天貨架重新滿上。”后來，在家樂福待過十多年的家樂福前高管萬明治曾回憶稱。

　　與此同時，這家超級大賣場，更是一度成為零售人心目中的朝圣之地，引得全國各地的零售業(yè)者前來觀摩，“甚至有好幾個未來的連鎖零售老板們，直接進去當員工臥底學習”。

圖/視覺中國

　　之后的故事就很簡單了，那幾年間，家樂福中國的高層們的日常就是坐著飛機在中國的天空飛來飛去，出現(xiàn)在一個又一個城市的招商引資大會上，然后復制粘貼創(chuàng)益佳商場的模式，且“店店盈利，火爆異常”。

　　至2004年底，其中國內(nèi)地門店數(shù)量達到57家。也是這一年，家樂福靠著單年2億人光顧的數(shù)據(jù)拿下了“在華最具影響力企業(yè)”之一的稱號，成為中國當之無愧的“零售之王”。

　　相比之下，“守規(guī)矩”的沃爾瑪開店規(guī)模擴張的速度則要慢得多，到2000年底，不過開出了8家，后來開店速度逐漸加快，但到2004年底，也不過45家。

　　2004年，中國全面開放零售市場，外資零售巨頭們得以以更快的速度跑馬圈地。從2004年到2010年，家樂福、沃爾瑪分別新開了141家、192家門店，準備著慶祝第二次躺著賺錢的勝利。

　　處在塔尖上的家樂福被勝利的氛圍包圍著，自己也好、消費者也好、市場也好，都沒意識到，高光之下的家樂福早已暗潮洶涌。1995年，原家樂福中國總裁施榮樂在中國區(qū)推出了“店長集權制”，店長可以自行決定門店的選址、采購、配送、動銷等環(huán)節(jié)，除了管理上極高的自由度，也便于更加靈活應對消費者訴求。

　　不過，高度自主權也容易滋生貪腐。當時賣場很強勢，供應商想把自己的產(chǎn)品擺上賣場的貨架，需要交通道費。想要進入賣場的供應商大有人在，同一個產(chǎn)品有幾十家甚至上百家供應商。而供應商越多產(chǎn)品就越多，通道費相應也越多，所以采購為了多拿回扣，供應商多多益善，對產(chǎn)品也沒有把控，比如保溫杯就幾十個品種。

　　不只是貪腐問題，供應商維護采購費用很高，后期發(fā)展到一些供應商壟斷了賣場的供應鏈資源，因為最先進入賣場的供應商和采購利益一致，后進入者交不起太多通道費，最后供應鏈僵化，賣場的競爭力也跟著下降。

　　2011年，“中央五部委”開始聯(lián)合整治以家樂福為代表的超市“亂收費”問題，家樂福被禁止收取進場費、上架費等。

　　誰能想到，昔日對供應商如此強勢的大賣場教父，如今在會員店上卻處于“弱勢”，在供應商環(huán)節(jié)被卡了脖子。

　　家樂福在中國的式微，也與總部股權變動有關。經(jīng)過幾次股權變動，全球最大的奢侈品集團LVHM屬下Arnault聯(lián)合美國私募基金Colony Capital組成的“藍色資本”變?yōu)榧覙犯５谝淮蠊蓶|。

　　曾就職于家樂福的零售和市場營銷專家丁利國對AI財經(jīng)社解釋道，總部股份的變更引起的管理層變動，雙方管理層合并，引起內(nèi)部亂象，因此流失了一部分人才。在他看來，“藍色資本”是玩資本的，對零售業(yè)不專業(yè)，也不專注，一心想套現(xiàn)，中國市場就在各種動蕩下，逐步丟失。

　　2009年，家樂福進入轉折期，內(nèi)地市場銷售額首次被大潤發(fā)超越，頭頂多年的“零售之王”的稱號被撼動。次年，市場第一次傳出了家樂福中國被出售的傳聞，同時其門店數(shù)被沃爾瑪反超。

　　也許是“大賣場教父”的光環(huán)頂了太久，家樂福始終放不下驕傲。萬明治回憶過這樣一幅場景，在參加法國家樂福巴黎總部高管培訓中，他向時任集團董事長兼CEO的羅勝中提問：為什么家樂福中國不建立供應鏈和物流倉？對方的回答是，因為法國有40個物流配送中心，虧損1個百分點；中國因為沒有物流系統(tǒng)，才有4個百分點的息稅前利潤。

　　于是，家樂福選擇了保持現(xiàn)狀，而競爭對手們?nèi)缬垒x、大潤發(fā)、沃爾瑪都形成了屬于自己的供應鏈模式。

　　此后電商時代來臨，大賣場們都開始業(yè)績下滑，對手們開始尋找新的機會。2011年，沃爾瑪完成了入股1號店事宜，且日后將1號店并入京東，換取了京東5%的股權，其后持股比例增加至12.1%，一躍成為京東第三大股東。永輝也在2013年開始試水電商業(yè)務，并在2015年接受京東入股10%。隨后，雙方宣布在O2O領域首先開展深度合作。

　　對手們已成長起來，什么“大賣場教父”、“零售之王”的稱呼似乎已經(jīng)保不了家樂福平安。

　　賣身蘇寧后的生死賭局

　　2018年底，家樂福中國賣身前的資產(chǎn)價值115億、負債138億，賬面凈資產(chǎn)是負值。而蘇寧卻選擇用相當于購買兩個國際米蘭足球俱樂部的價格將家樂福中國納入麾下，不少網(wǎng)友替它不值。

　　當時的家樂福到底值不值48億元，蘇寧也許不在乎，它在乎的是自己版圖的擴充。

　　一位接近家樂福的人士透露，家樂福就是張近東為了構建蘇寧全品類、全場景、全渠道、全客群這四大“全”的一顆補充棋子，可以讓其補齊唯一缺失的、同樣也是最能貼近用戶的大快消場景。更為緊急的是，蘇寧家電業(yè)務疲軟已是不爭的事實，其渠道已經(jīng)高度線上化和下沉化，但對應的業(yè)績下滑卻已經(jīng)非常嚴重。這就意味著，在現(xiàn)有渠道已經(jīng)被高度使用的情況下，要想與出貨量一直還在增長的家電市場相匹配，蘇寧急需一個新的渠道。

　　而當時，市面上可對接的零售資產(chǎn)已然不多。自2016年以來，各家大賣場紛紛擁抱代表“新零售”的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，大潤發(fā)委身給了阿里，騰訊則領著京東入股了永輝超市和沃爾瑪。其他大體量連鎖商超如華聯(lián)超市、華潤萬家等，又有國有資產(chǎn)改革的制度障礙橫亙在面前。唯一還未賣身的家樂福就成了最佳標的。

　　2019年9月27日，家樂福股權完成交割那天，張近東與整裝待命的家樂福中國總部和大區(qū)核心高管進行了一場閉門溝通會。這場溝通會也昭示了張近東的野心，他喊話，“要爭取實現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超”。

　　這場會議上，家樂福的高管層也新鮮出爐，電器業(yè)出身的蘇寧易購副總裁田睿被任命為了家樂福CEO，而除了CEO與CFO，此次任命的家樂福中國其他核心管理層均從家樂福現(xiàn)有的管理干部中提拔任命。

　　但據(jù)上述知情人士透露，由于蘇寧此前在快消品領域缺少能力儲備，所以在介入家樂福的管理時，約有2/3是保留了原來的人員班子和采購團隊。具體來說，一個食品零售企業(yè)的完整8大單位中，蘇寧主要介入的是財務和人事，采購團隊則以蘇寧小店為班底，進駐了不到一半的人，門店層面則基本不動。

　　新官上任后，田睿放的第一把火，就是將家樂福和蘇寧大快消體系打通了供應鏈，實現(xiàn)資源共享。從商品上來說，蘇寧體系受益于家樂福供應鏈。據(jù)媒體報道，2020年5月，家樂福供應鏈已經(jīng)全面接入蘇寧便利店項目——蘇寧小店，在試點期間，“南京、上海等地的蘇寧小店，單店日銷量提高超過30%，整體毛利率提升5%-6%”。這背后靠的是家樂福有6萬多個SKU，進口商品比例35%，不光豐富蘇寧小店的商品池，同時降低采購成本。對于家樂福而言，有蘇寧物流履約能力的支撐，配送服務最快可實現(xiàn)3公里“25分鐘達”。

　　與此同時，據(jù)知情人士透露，田睿還在內(nèi)部啟動了“內(nèi)部競爭”，即一個品類，如酒飲，家樂福的采購和蘇寧小店的采購，誰的價格低，就用誰的，以期通過這種類似“競價拍賣”的方式來激活采購能力。

　　第三把火則燒到了整個賣場的品類結構上。“主要是減少百貨，比如日雜、家紡等，而更多向生鮮等食品類轉型，家樂福賣場也賣家電，但肯定一夜之間就替換成蘇寧的了”。該知情人士透露。

　　2021年2月，蘇寧在回復投資者提問時則坦言，“家樂福將強化商品供應鏈建設，重點突破生鮮品類，并為線上線下不同的場景規(guī)劃不同的商品，更好地吸引消費者到店、到家購物。”

　　但在上述接近家樂福的人士看來，蘇寧這兩年對于家樂福的調(diào)整效果實際上是不突出的，甚至可以說不成功。“它在整個食品零售衰退的浪潮面前沒有表現(xiàn)優(yōu)越，而是隨著整個大浪潮一起在衰退。但同時，蘇寧進入后，至少家樂福整個門店的管理效能要比原來法國人去管理要好。換句話說，就是蘇寧沒有帶給家樂福本質(zhì)的改變，但讓這個公司比以前要規(guī)范。”

　　零售專家丁利國認為，加入蘇寧體系之后，除了失去對賣場至關重要的全球供應鏈，還有兩點弊端，一是蘇寧在電商上不是頭部企業(yè)，與京東、天貓等差距還很大，而這些頭部電商基本控制了80%的流量，蘇寧平臺對家樂福的銷售業(yè)績起不到太大的作用。二是蘇寧自己陷入危機后，高端人才流失嚴重，在戰(zhàn)略制定、資金支持、資源分配方面給予不了家樂福多大支持。

圖/視覺中國

　　也因此，家樂福在此時做會員店，更像是之前小范圍改革不太成功后，進行的一場“生死賭局”，該人士評價稱，“就像德州撲克一樣，梭哈（多指將全部資產(chǎn)作為賭注，孤注一擲的行為）在會員店的意圖非常明顯”。

　　畢竟，會員店這一模式，自2019年Costco的爆火后，早已經(jīng)成為了中國實體零售業(yè)普遍的改革方向。在這塊掘金新土地上，誰也說不清下一個爆火的機會在何時出現(xiàn)，又能被誰抓住。

　　除了會員店之外，蘇寧對于家樂福或許還有一個新的大規(guī)劃。據(jù)上述知情人士透露，蘇寧方面或將計劃提前結束家樂福品牌的授權協(xié)議，屆時，家樂福這個品牌將被法國方面收回。不過AI財經(jīng)社向家樂福方面求證此事，對方予以否認。

　　會員店能救家樂福么？

　　在倉儲式會員店鼻祖Costco開出首店的時候，蘇寧對家樂福的規(guī)劃，還是未來五年內(nèi)要在一到三線城市開設300個家樂福門店。

　　這或許能夠解釋，家樂福的首家會員店為什么晚于一眾同行。有業(yè)內(nèi)人士指出，從會員店籌備、選址、搞定供應鏈，到最后開業(yè)，大概需要一年多時間，從去年10月盒馬X店首店開業(yè)，到今年上半年，fudi、麥德龍、永輝也都在集中開店，應該都是在看到Costco受到熱捧后，很快啟動籌備計劃。而家樂福首店到10月22日才姍姍來遲，且當天就被“砸了場子”，這給未來又蒙上一層陰影。

　　在零售電商專家莊帥看來，家樂福現(xiàn)在開始涉足會員店，很大程度上是一種“漣漪效應”。Costco確實就相當于引起漣漪的那顆石子。自2019年中進入中國后，Costco中國首店開業(yè)年份的銷售業(yè)績在22-24億元左右水平，2020年受疫期間，門店限流影響，業(yè)績有所下滑。到2021年，從目前的經(jīng)營狀況來看，該店銷售業(yè)績可能會回升到20億元左右水平。而且從它開業(yè)到現(xiàn)在為止，還依然是 Costco全球的冠軍。

圖/視覺中國

　　在前述受訪人士看來，2萬多平米的店，一年的銷售額能做到10個億以上，已經(jīng)是行業(yè)的鳳毛麟角，但Costco光靠收會員費就得到了15億元左右的利潤。

　　實際在Costco爆火之前，中國的倉儲會員店活得并不好。1996年在上海普陀區(qū)開出第一家門店的麥德龍，2010年取消了會員制；同年入華的山姆24年只開了31家店。

　　Costco的成功讓行業(yè)看到了一種新的零售模式，并且具備可復制性。今年9月，山姆會員商店在浦東外高橋開設了全球最大旗艦店，預計到2022年底，山姆在中國開業(yè)及在建的門店數(shù)量將達到40至45家。沃爾瑪二季度財報顯示，山姆會員店可比銷售額增長7.7%，電商凈銷售額增長27%，會籍費收入增長12.2%，新會員注冊人數(shù)同比增長超過一倍，會員總數(shù)創(chuàng)歷史新高。

　　反觀傳統(tǒng)商超，受疫情及社區(qū)團購影響，營收、凈利潤均出現(xiàn)不同程度下滑，比如永輝今年上半年營收468億元，同比下滑7.3%，利潤虧損10.83億元——這是上市以來的首次虧損。

　　那家樂福會員店是否能復制Costco和山姆的成功？一名行業(yè)觀察者表示，會員店的銷售輻射半徑大概是10公里，以此推算上海能容納15家會員店，所以現(xiàn)在還有新店的市場空間。從這方面講，家樂福會員店未來還算樂觀。

　　不過會員店不同于傳統(tǒng)商超，無論是投資和業(yè)務，核心70%的比重在供應鏈，30%才是賣場本身。以Costco為例，迄今為止，Costco沒有線上業(yè)務，反而有很多代購。這是因為它有獨家開發(fā)的自有產(chǎn)品，有獨家專供的產(chǎn)品，所以采購規(guī)模大、性價比高，是其他同行無法比擬的。

　　供應鏈的優(yōu)越性帶來的是商品單價低廉，激活了客戶粘性。這是不依靠互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化，全憑傳統(tǒng)的商業(yè)組織要素，自我革新的版本。而當所有會員店都賣烤雞、瑞士卷的時候，會員店難免不會“卷”起來。

　　知情人士透露，今年上半年的北京fudi、盒馬X會員店、以及上一波2015年物美開出首家會員店尚佳時，均遇到過競爭對手在供應鏈環(huán)節(jié)的阻擊。甚至有業(yè)內(nèi)傳，Costco落地上海時，供應商也被競爭對手設置門檻。

　　實際上，這也間接說明，在會員店模式上，家樂福仍缺少核心優(yōu)勢，因為大賣場跟會員店的商品重合度低，需要的是幾乎完全不同供應鏈體系。有接近家樂福人士透露，大賣場與會員店99%的商品供應鏈不可復用。會員付費入場，希望在店內(nèi)獲得在普通大賣場和電商渠道買不到的商品，這意味著“差異性”是會員店競爭力的核心，而差異性則需要強大的供應鏈支撐。

　　對此，家樂福方面向AI財經(jīng)社表示，已經(jīng)向市場監(jiān)管部門反饋被“二選一”一事，同時正在積極拓展更多供應鏈。

　　不過供應鏈搭建并非易事。畢竟山姆和 Costco的供應能力已經(jīng)提前20多年搭建完畢了。即使沒有供應鏈“設卡”，有業(yè)內(nèi)人士分析，家樂福會員店的一個大考是單店日銷水平。以盒馬X會員店單店日銷200萬元來算，如果家樂福會員店的這項數(shù)據(jù)低于100萬元，就很危險了；如果能達到150-200萬元的水平，就算是成功了。

　　丁利國則認為，蘇寧股東變化對家樂福影響巨大，目前各方博弈非常復雜，蘇寧自己也是疲于應對，之所以開會員店，不過是隨大流。在莊帥看來，“它現(xiàn)在態(tài)度就是，業(yè)務要繼續(xù)做，新業(yè)態(tài)也要嘗試，只是沒那么激進，想激進也沒有資金，沒有人才。”

　　這一次，家樂福能贏得本輪生死賭局嗎？