《解構(gòu)德隆》修訂版：武漢——危機德隆嬗變(5)

　　給國務(wù)院的信

　　2004年12月15日，唐萬新寫完一封給國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的長信。

　　“尊敬的首長：您好！我是德隆公司的唐萬新。首先，為‘德隆事件’給國家造成的風險，給國家和各地方相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)和同志們帶來的艱苦工作，表示無比的愧疚和深深地歉意。我寫這份材料，是想系統(tǒng)全面地表述‘德隆事件’的主要過程和德隆公司運作的動機，一為客觀敘述事實，二為后人引以為戒�！�

　　“1997年，德隆考慮到，雖然國家并不鼓勵民營企業(yè)進入金融行業(yè)，但由于全球金融業(yè)一般都是本土化的，不可能允許外資肆意投資，將來一定有民營企業(yè)的機會。所以，德隆投資“新疆金新信托”作為學(xué)習(xí)操作金融服務(wù)業(yè)的平臺，盡管當時信托業(yè)步履艱難。但德隆的金融管理團隊卻血氣方剛，一口氣用了3年多時間，將一個壞賬資產(chǎn)近4億元、年虧損幾千萬元的信托發(fā)展成一個資產(chǎn)上百億元，利潤近億元的‘大’信托。至2000年，累計為客戶賺取了30多億元利潤�！�

　　“由于當時德隆采取的證券投資模式是集中長期持有，非常類似莊家，所以當2000年底‘中科事件’爆發(fā)后，社會輿論突然對準了德隆，‘德隆是莊家’成為幾百家報紙期刊的頭版，引發(fā)了‘金新信托’客戶群的擠兌。這就是‘德隆事件’的開始�！�

　　“2001年1月—2003年6月，應(yīng)該是德隆危機的第一階段。德隆主要做了三方面的工作來‘化解’危機：其一，德隆從所屬產(chǎn)業(yè)中調(diào)動資金以

理財、存款等名義支持金融企業(yè)渡過危機。其中德隆上市公司支持28億元，非上市公司支持10億元；其二，將金融企業(yè)(信托、證券)以前單一的理財服務(wù)改為客戶全面金融服務(wù)(即混業(yè))。除理財外。推出了‘戰(zhàn)略并購’、‘戰(zhàn)略退出’、‘MBO’、‘借殼上市’、‘杠桿收購’等一系列金融新產(chǎn)品。目的是增強客戶的信心，改變金融企業(yè)形成的功利主義文化，強化內(nèi)部員工的信心。第三個措施是擴大收購了‘伊斯蘭信托’、‘南京國投’、‘恒信證券’、‘中富證券’、‘三江源證券’，控股或參股了‘昆明商行’、‘南昌商行’、‘長沙商行’、‘株洲商行’等”。

　　“經(jīng)過三方面的努力，德隆金融企業(yè)的擠兌危機漸漸‘緩解’了。2001年底有40多億元客戶資金到期兌付不了；2002年底不能按期兌付的資金不足20億元；2003年6月到期資金全部兌付。還有十幾億元的備付金。對于這種多方支援的手法，德隆收購的多家證券、信托公司，并不準備長期持有。德隆一直認為危機短期會過去，所以才挪用客戶的資金收購金融企業(yè)，而最大的客戶就是德隆自己。等待危機過去后，德隆將立即把金融企業(yè)——賣出，從而回填客戶資金�！�

　　“在傳播領(lǐng)域，從2004年3月起，有史以來最大一次針對德隆的負面輿論無疑加速了德隆危機的爆發(fā)。德隆做過統(tǒng)計，除幾張大報外，幾乎所有的報紙、電視、電臺、網(wǎng)站、幾個月內(nèi)反復(fù)報導(dǎo)了“德隆資金鏈快斷了”的推測性消息，直接導(dǎo)致相關(guān)金融機構(gòu)拼命擠兌德隆，最后，在四面楚歌中，德隆內(nèi)部員工信心也開始崩潰，巨大的德隆終于在眾目暌暌之下。徹底倒下了�！�

　　“德隆發(fā)展到今天將近20年，大多數(shù)時間里都是合規(guī)經(jīng)營的。但在從事金融服務(wù)業(yè)這個領(lǐng)域里，德隆犯下了嚴重的錯誤。首先是隨波逐流，比如最低收益拆借保證，以為只要行業(yè)內(nèi)大家都在做的事。德隆做了問題也不大，結(jié)果，正是這一點，成為‘德隆事件’的死結(jié)；其次，危機出現(xiàn)后，在企業(yè)能力有限的情況下，為化解風險，采用了‘非常規(guī)’手段。相當于用‘毒藥’來化解‘毒藥’，結(jié)果事與愿違，而且造成了更大的影響和損失。”

　　“德隆事件整個過程的實質(zhì)就是，當?shù)侣∠聦俚慕鹑谄髽I(yè)發(fā)生擠兌危機，為避免引起社會不安定，德隆集團用全部資產(chǎn)，甚至包括近20年來形成的個人資產(chǎn)去營救。過程中使用了一些‘非常規(guī)’的手段，結(jié)果是事與愿違，反而擴大了風險。德隆事件雖然規(guī)模大，但與其他金融企業(yè)引發(fā)的危機比還是有區(qū)別的。區(qū)別之一是：德隆是因為想進入金融服務(wù)行業(yè)而投資金融企業(yè)的，并不是為了將它作為融資工具，或?qū)⑵滟Y產(chǎn)劃到德隆名下。從結(jié)果來看，德隆不但未挪用金融機構(gòu)一分錢，反而支持了金融企業(yè)幾十億元。在危機期為穩(wěn)定客戶提供近百億元的擔保：區(qū)別之二是：整個過程中相關(guān)的金融企業(yè)為客戶賺取了近150億元利潤，而金融企業(yè)賺取的只是管理費和傭金，并未將股票差價利潤攬為己有。”

　　“雖然托管德隆的華融在幾次交流中對我建議的整體解決方案持懷疑、遲疑態(tài)度，但我仍然有信心，隨著華融公司逐步掌握德隆的數(shù)據(jù)，隨著最終的重組方案出臺，我相信德隆的問題會解決�！�

　　“在積極配合司法調(diào)查的情況下，在法律允許的方式下，讓我可以參與到配合華融的處理工作中去！懇請批準我的請求！萬分感謝！”

　　唐萬新對“德隆歷史”有著驚心動魄的體驗，對世道的變與不變，對人性的恒常與反復(fù)，較之其他人，是否就思考得更深刻，看得更透徹？

　　武漢的這個冬天特別寒冷，不知唐萬新是怎樣度過的？一位精明且驕強的經(jīng)營奇才，已經(jīng)不能主宰自己的命運了。是命中注定，還是大勢所然？

　　現(xiàn)實總是比理想殘酷，德隆的喪鐘已經(jīng)敲響。2001年以來，唐萬新在危機中苦苦掙扎，希望救德隆于水火之中；當華融托管德隆之后，唐萬新又充滿希望能得到市場化重組的機會；當?shù)侣〉钠髽I(yè)開始一個一個被拍賣，唐萬新不知有何種感嘆？所謂的德隆系，所謂的德隆戰(zhàn)略，將走向土崩瓦解。

　　企業(yè)家、學(xué)者、政府官員和輿論對德隆的看法始終南轅北轍、針鋒相對。德隆的運營曾經(jīng)浪潮滔天，而今留下的似乎只有沉思和苦澀的回憶。德隆踏上了死亡之旅，起點和終點變成了另一種紀念，危機重重的代價，滲透著多少人對民營企業(yè)自身與生態(tài)環(huán)境的反思和思量。

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