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國(guó)際化布局
唐萬(wàn)新說(shuō)“一定要向國(guó)際看齊，不要閉門(mén)造車(chē)”。再問(wèn)中國(guó)有否領(lǐng)先于國(guó)際的理念，他答“有，中庸之道，在全球整合文化的能力”，“有那么好的文化，那么好的資本市場(chǎng)，那么大的商品市場(chǎng)，還有啥可說(shuō)的呢？中國(guó)人一定能贏！”
德隆的國(guó)際化始于1991年，唐萬(wàn)新第一次出國(guó)赴哈薩克斯坦商務(wù)考察，確立了開(kāi)展俄羅斯、中亞的邊境貿(mào)易和投資的思路，隨后德隆在吉爾吉斯斯坦設(shè)立聯(lián)絡(luò)處。
1995年唐萬(wàn)新親率10余人來(lái)到加拿大的多倫多，考察發(fā)達(dá)國(guó)家的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)和工業(yè)的狀況，對(duì)世界上最為發(fā)達(dá)的北美市場(chǎng)有了切身體會(huì)，由此德隆北美聯(lián)絡(luò)處成立，作為觀察世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮的窗口，唐萬(wàn)新較為清晰地看到產(chǎn)業(yè)整合的威力，世界產(chǎn)業(yè)接力棒將轉(zhuǎn)移至中國(guó)，必須先對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，以提高產(chǎn)業(yè)聚集度和競(jìng)爭(zhēng)力，等跨國(guó)資本進(jìn)入時(shí)則以整體產(chǎn)業(yè)鏈條出售，獲取價(jià)值增值的基本判斷。在這些判斷的支持下，德隆在已擁有的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上開(kāi)始進(jìn)行世界范圍內(nèi)的整合，包括渠道、市場(chǎng)、技術(shù)、人才等。德隆以國(guó)際并購(gòu)實(shí)施國(guó)際化，完成了四個(gè)典型國(guó)際并購(gòu)案例，其主要收購(gòu)目標(biāo)均為美國(guó)、德國(guó)發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)。
1999年，3300萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)MAT，經(jīng)國(guó)務(wù)院當(dāng)年批準(zhǔn)，德隆在國(guó)外開(kāi)設(shè)了15個(gè)工廠，這個(gè)初期只有7000萬(wàn)美元出口、500萬(wàn)美元利潤(rùn)的項(xiàng)目，已經(jīng)發(fā)展到每年2.5億美元出口、1300萬(wàn)元利潤(rùn)，累計(jì)為國(guó)家創(chuàng)外匯近10億美元。
2000年10月，收購(gòu)美國(guó)Murray，Murray是美國(guó)有100年歷史的品牌，占美國(guó)割草機(jī)市場(chǎng)的40%，8億美元市場(chǎng)份額，2000年4月報(bào)國(guó)家審批。在申報(bào)前，德隆與美方簽訂了協(xié)議，并進(jìn)行6個(gè)月的審計(jì)，該年10月，國(guó)家仍未批準(zhǔn)，德隆即咨詢(xún)國(guó)內(nèi)著名的涉外律師事務(wù)所，用平行借款方式先支付收購(gòu)款。根據(jù)這個(gè)建議，德隆用自己的積累完成了交易。收購(gòu)后，德隆關(guān)閉了美國(guó)的兩個(gè)工廠，保留了一廠，解雇4000名美國(guó)工人，將生產(chǎn)移建到溫嶺、上海、蘇州。在國(guó)家審批期間，該項(xiàng)目就已創(chuàng)外匯近2億美元。國(guó)務(wù)院最終在2003年6月正式批復(fù)執(zhí)行。報(bào)批的3年中，國(guó)家各部委近百人去Murray現(xiàn)場(chǎng)考察。
2002年收購(gòu)德國(guó)Heltex，該公司是高檔亞麻產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，德隆用小金額低價(jià)破產(chǎn)收購(gòu)，填補(bǔ)了中國(guó)高支紡空白，且在新疆伊犁地區(qū)建了十萬(wàn)畝的亞麻生產(chǎn)基地。
2003年，收購(gòu)德國(guó)多尼爾公司。該公司以生產(chǎn)支線飛機(jī)聞名，為世界兩大著名品牌之一。德隆和中國(guó)駐德國(guó)大使館共同說(shuō)服德國(guó)政府，取得了新機(jī)型及品牌的收購(gòu)權(quán)。由于德隆并不做飛機(jī)業(yè)務(wù)，所以唐萬(wàn)新緊急聯(lián)系上海飛機(jī)、西安飛機(jī)制造、航空一、二集團(tuán)公司，他們均非常感興趣。鑒于申報(bào)的時(shí)間比較長(zhǎng)，收購(gòu)總金額比較小，僅在500萬(wàn)歐元以?xún)?nèi)，而且是分幾年付清，每月不到10萬(wàn)歐元，德隆先墊付了一部分資金，可惜由于危機(jī)到來(lái)，該項(xiàng)目即停止支付了。
德隆先后設(shè)立了上海、北京、新疆、重慶、北美、歐洲、日本、吉爾吉斯等8個(gè)全球聯(lián)絡(luò)處，通過(guò)聯(lián)絡(luò)處德隆與Bain、Capital、Murray、Dana、GM、Heinz等國(guó)際巨頭結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。
德隆國(guó)際化的理念是：直接收購(gòu)國(guó)外著名品牌企業(yè)，也等于收購(gòu)了其市場(chǎng)，再關(guān)閉其工廠，主動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)，從而最終擁有其終端消費(fèi)市場(chǎng)。
德隆的目標(biāo)是欲成為一家跨國(guó)公司，但在邁向國(guó)際化時(shí)便倒下了。德隆固然存在內(nèi)在的問(wèn)題，但外部環(huán)境和國(guó)人心態(tài)也難使德隆成為世界的德隆。德隆案例明示：中國(guó)企業(yè)要成為世界級(jí)企業(yè)，恐怕要有很長(zhǎng)的路要走，完成這段艱辛的跋涉，不僅僅是企業(yè)踽踽獨(dú)行，而是需要全民族共同前行與成熟，這才是中國(guó)希望之所在。
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