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《解構德隆》:上海——國際化夢想(4)


http://whmsebhyy.com 2005年11月04日 19:35 新浪財經

金融帝國構想

  2002年1月2日,上海友聯執委和下屬各金融機構的負責人20余人,在上海浦東信息大廈金新信托住所,德隆國際執委召開會議,商討成立的友聯管理的具體經營業務,并設立執委會,唐萬新真正意義上全面主持友聯工作。其功能就是在中國現有的環境下,探索出不違法不違規的金融混業經營模式,為中國企業提供綜合金融產品業務之可能性。

  唐萬新在會上說,“我就是負責救火”。對于為何唐萬新收權親掌友聯管理,詳知內情者分析原因有三,其一是面對金新信托41億元的資金缺口,友聯管理執委會委員、金新信托總裁王宏已經無法解決;二是王宏把客戶經理與各金融機構搞成了簡單的結算關系,金融企業的管理架構搭建并不成功;三是友聯的花銷太大,危機時期又無應對方法,2001年僅房租費就高達3000萬元,同期培訓和咨詢費用也有上千萬元。

  友聯管理成立伊始,唐萬新親自面試招聘了10余人,先后被派往德隆在全國各地的金融企業里。友聯管理主要分成6個部門:戰略管理部、客戶管理部、金融產品管理部、風險管理部、產業投資監管部和財務管理部,其負責人由在國外資本市場浸淫十余年的職業經理人執掌。

  德隆在金融領域的完整籌劃是:先發制人,迅速占領市場,相對壟斷金融資源,低成本實現擴張注入先進的綜合金融服務理念,通過資源整合和管理提升,提高被并購企業的價值進一步擴大規模,形成行業優勢,實現金融控股,提供“一站式”綜合金融服務。

  交給友聯管理的首先是兩道必答題,第一,什么是綜合金融服務?第二,誰需要金融綜合服務?職業經理人認定,中國今后必將從“銀企關系”時代走進“金企關系”時代。

  唐萬新主持友聯管理工作后,主要采取四項措施:收購新的金融機構;向公司的員工宣傳全面金融服務、混業經營的理念;讓實業的高管人員給各金融機構的客戶經理講課,重點介紹德隆產業的發展歷程和成就,激勵客戶經理做好金融業務;組織輿論宣傳德隆。

  友聯管理為一家企業管理團隊設計一套MBO的方案,這項金融服務,如果能調動德隆旗下金融機構為他們提供一筆過橋貸款,或是設計并實施一個信托項目,就是一種綜合金融服務,顯然,后者的利潤更大。基本判斷是2006年中國的金融服務市場將向世界敞開,國際投行機構進入后肯定會做寶鋼、中石化這樣的大客戶,友聯管理就瞄準第二個平臺上的中小客戶,為其服務成本低,又能發揮優勢。

  友聯管理對目標客戶進行了鎖定,將全國年銷售收入5000萬元以上的企業18732家作為重點客戶按地域分配給德恒證券、恒信證券、健橋證券、中富證券、三江源證券、伊斯蘭信托、南京大江信托7家證券金融機構。德恒證券營銷的省份有山西、廣東、天津、江西、四川、湖北和重慶,2004年計劃培養混業客戶經理60人。

  德隆的做法很巧妙:它并不組建金融控股公司,然而當某企業需要一種綜合金融服務時,與德隆有股權紐帶關系的銀行、信托公司、證券公司、租賃公司、保險公司就分別找上門來,以不同金融機構的名義卻又是協作的方式展開服務——先看你有什么需求,然后再為你量身定做個性化的金融服務產品:你需要經營性租賃可以幫你完成,你需要戰略并購也能幫你實現,你的企業需要擴充負債時幫你融資,你的企業負債率太高,需要擴充資本金時又幫你私募或上市……它所實際構建的,正是一個混業經營模式下的綜合金融服務平臺。

  2002年,當友聯管理設計出第一本金融產品手冊時,只能將它制作成插頁版,“每一個機構和它的特色金融產品做成一頁。但拿出去時,人家還是很奇怪,你為什么把這些和你不相干的金融機構做在自己的一個冊子里”。

  在經歷了2001年的苦痛之后,2002年起,德隆上下就在齊心思考老三股軟著陸的最佳途徑,但除了進行產業整合和終端投資之外,未有實質性的接盤成果。

  金新信托41億元的資金缺口,很快被客戶所察覺,老客戶紛紛離開,回頭率從97%下降到3%,新客戶營銷又非常困難,后續資金融資困難,股票又不能出售,因此德隆現金流出現危機。由此誕生了具有德隆特色的“頭寸會”,即危機資金調度會。

  從2001年開始,友聯管理就有“頭寸會”,但不經常開。6月以后,由于現金流一直出現危機,友聯管理從2002年1月2日起每天都開“頭寸會”,一直開到2004年4月15日止。

  唐萬新親自主持每天下午召開的“頭寸會”。起初參加頭寸會的人有唐萬新、張業光、趙戈飛、唐萬川、王宏5人,還有王恩奎、王敏、楊力等人。2003年10月開始,下屬金融機構的陸平、郭建偉、申爾、樓群、辛梅等人也參加會議。會議的內容:一是研究當天最緊急的兌付危機;二是根據每天現有的“頭寸”(所有的下屬金融機構的日現金余額的總和)排列解決危機的順序。每天下午的3點至4點,各金融機構必須把當天的需要處理的危機數額和頭寸以報表的方式報至友聯管理財務部統計員王敏那里。各金融機構能夠解決的兌付危機占業務量的80%左右,無法解決的兌付危機就報到“頭寸會”上來解決。“頭寸會”就是起一個總協調作用。開會的時候,他們把各金融機構當天的危機程度和數據以及“頭寸”寫在黑板上,然后唐萬新根據風險程度逐筆拍板,決定哪一筆頭寸解決哪一筆危機,精確至每一元錢。唐萬新拍板的過程一般十分鐘就結束,然后把當天“頭寸會”的統計報表用碎紙機碎掉,防止流失到外邊去,造成不利的影響。接下來的具體操作由張業光安排,由他負責給下屬金融機構的老總打電話布置會議的決定;涉及影子公司和德隆產業與各金融機構的資金往來的,由楊力負責辦理;涉及股票兌付的,由王恩奎把數據帶回去交給董公元,由董公元安排操盤手負責具體操作。

  在每天總“頭寸”不夠時,特別是在2003年10月以后,在各金融機構幾乎沒有新進資金的情況下,唐萬新就調動德隆實業和金融的資金或者向朋友借款應對,其間連唐自己也成了融資成員。由唐萬新融來的資金一共約50—60億元,如向東方人壽的胡子君融資7億元左右,部分辦了委托理財業務,部分沒辦;向興澄集團的吳曉白融資2億元左右;向特華集團李光榮融資3—4億元,部分辦了委托理財業務,部分沒辦;向云南英貿的李錦泉融資1—2億元。

  “頭寸會”使唐萬新能迅速地在旗下數家金融機構自如轉移資金——盡管這些家金融機構均為獨立法人——以應付危機。它必然導向兩個結果:其一,任何一家金融機構自身的危機,會立即傳導到整個系統;其二,唐萬新以擴大委托理財規模以救委托理財虧損的策略,也迅速地復制到旗下所有金融機構。事實上,緩解德隆資金饑渴,本就是其入主金融機構的首要動因。

  德隆旗下公司雖然開始逐漸拓展自己的金融產品,委托理財業務仍是其解決危機的主要融資途徑。連續27個月召開“頭寸會”的事實證明,友聯管理扮演了德隆金融帝國中樞角色。

  2002年初,重慶證券通過吸收金新信托、重慶宗申集團、江蘇興澄集團、洪都航空等股東的方式,增資擴股后更名為德恒證券。金新信托通過剝離自己的證券業務,將7家證券營業部折合21%的股份,以及委托理財資產注入德恒證券的方式,取得德恒證券的控股權。至此,德隆一個新的融資平臺成立,這也成了德隆融資最重要也是最大的一個平臺。德恒證券雖然注冊資金名義上達到了7億元,但實際上真實的現金不過2億元左右。而且,一經注冊之后,這些資金實際上已經被陸續抽走,德隆的資金,就這么被放大使用。金新信托轉入德恒證券的委托理財,在董事長張業光的一手操控下,也一直沒有進入德恒證券的財務報表。德恒證券從一成立,就在不斷地忙于籌集資金。

  德恒證券成立后延續了原金新信托的資產管理業務,其管理體系也延續了原有的模式,即由實際控制人集中管理。德恒證券證券資產管理業務主要由委托投資證券和委托投資國債兩種形式,實質上是實際控制人的一種融資行為,資金的進出、使用采取實際控制人封閉式管理和德恒證券授命操作的模式,在德恒屬于表外業務。

  德恒證券融資的路徑是:根據實際控制人的安排,德恒證券與客戶簽訂受托投資管理協議和委托投資國債協議,其中客戶委托的投資資金以購買國債然后回購的方式轉化為資金;資產(含資金)的進出管理由實際控制人向德恒證券管理層下達指令,德恒管理層集體研究后向計劃管理部下達指令,計劃管理部以《資金劃撥單》的形式向相關證券營業部下達指令。相關營業部執行指令,并及時向計劃管理部反饋《回執》及《銀行劃款憑證》。

  而德恒證券資金流動按決策主題劃分為經理層決策和實際控制人決策兩個體系,經理層決策內部主要為公司財務報表反映的業務,不包括客戶交易結算資金和資產管理業務發生的資金、自營國債回購資金和客戶交易結算資金體外調入調出的業務。

  德恒證券提供了有公司蓋章的理財合同共2579份進行審計,合同金額達217.38億元,共計吸收資金208.9億元,資金存入168.58億元,續簽本金40.31億元。2579份的理財合同共涉及413家機構和722個個人,其中合同中金額較大的有上海長寧區農村信用合作社聯合社、云南紅塔投資有限責任公司、新疆八一鋼鐵集團有限責任公司、嘉興蘇嘉工程物資有限公司、天津鐵廠等機構。

  為了應付監管機構的檢查,和國內此前其他券商的委托理財一樣,德恒證券的委托理財合同一般都有兩份,一份是主合同,該合同檢查時予以提供;另一份是補充協議,其中補充協議寫明德恒證券承諾的保底收益,這一合同是相對保密的。德恒證券規定的承諾保底收益是3%—12%,但事實上到后來都在10%左右,甚至有18%的。

  德恒證券的融資費用中主要為中介費和理財費,其中中介費是支付給中介方的費用,一般都會以咨詢費的形式與中介方簽訂中介合同;理財費用則是支付給公司委托理財業務人員的獎勵費用。德恒批準的中介費用共計1.26億元,理財費用共計1.4億元。

  2002年6月,德隆通過其影子公司上海創基、上海華岳、上海創索、上海新啟業、北京潤智、北京中極六家公司控股云南英貿集團并間接控股昆明市商業銀行,成為總計持股近30%的大股東。9月,德隆通過湘火炬旗下的火炬汽配進出口有限公司出資2000萬,占株洲市商業銀行增擴股后總股本的11.73%。與此同時,德隆間接染指長沙市商業銀行。隨后,德隆藉南昌市商業銀行增資入股之際,以德隆國際的名義出資4000萬元拿到該行12.12%的股份,成為排名第三位的股東。

  在德隆危機爆發前,還試圖在不斷發展進入銀行,總計尚有6—7家城市商業銀行與德隆有深入接觸,德隆或者控股、或者參股。事實上,許多城市商業銀行的資產質量并不好,甚至可以說很差,但德隆并不挑剔。德隆以各種項目及關聯公司之名,從城市商業銀行獲取資金,最大的一處是山東某城市商行向德隆的貸款竟達40億元之巨。

  德隆能夠順利進入銀行與其特殊的公司組織安排有密切關系。在德隆國際下,分為二級以上市公司為平臺的投資公司和三級的實業公司。為了方便進入某些收購對象或者從銀行貸款作為擔保的方便,德隆還有許多由德隆國際自然人股東各自單獨成立的影子或私生或殼公司來做策應,因此形成紛繁復雜的債務鏈關系。

  德隆通過組建友聯管理機構,整合現有的銀行、證券、信托、金融租賃、保險、基金、期貨等齊備的金融業態構建所謂的“金融超市”,在分業環境下做混業,既用來滿足不同客戶的金融需求,并通過這些來安排其復雜的產業投資。

  2002年1月至2003年3月是德隆歷史上最為繁忙的時段,唐萬新同時指揮六大“戰役”:友聯管理的組建和運營——揭開德隆金融混業經營戰略序幕、金融領域的全面進入、農資超市大規模布網、畜牧產業的大舉投入、重型汽車的市場擴張、旅游產業整合計劃,這六大戰役消耗大量的人力、財力和物力,使“金融帝國”塌陷。

  2003年1月,德隆總部召開當年的年度工作會議。會議確定2003年為整個德隆國際的“戰略管理年”,即告別通過高速擴張、“孵化未來”以搭建產業平臺的增長模式,轉折為通過強化戰略管理體系的落實,提升各級企業的核心能力、重視當下投資回報的增長模式。這是德隆在感受到資金鏈危機陰影的時刻,做出的適度收縮的戰略決策,又稱“瘦身運動”。

  然而“瘦身”并非易事,因為德隆戰略投資部門多年形成的結構慣性,并非朝夕可以改變。而且很多德隆人認為,中國經濟形勢如此之好,德隆為什么要收縮呢?然而正在這時,唐家遭遇家門不幸。

  2003年2月17日,友聯管理向各相關公司下發開設專用資金賬戶管理辦法,規定由各公司指定專人清算委托理財業務,清算后每筆盈利款一律進入該專用賬戶,如果虧損,將直接從該賬戶支付彌補,如有其他特殊用途,須報友聯財務管理總部,由財務管理總部授權相關公司實施。具體流程:各相關公司出現特殊用途情況報送友聯財務管理總部,由后者上報友聯執委會審批,然后再由友聯財務管理總部授權支付,相關公司投資部將授權支付提交給相關公司主管領導,后者簽字授權后,指定的證券營業部開始劃撥資金。

  通過這些殼公司和各個公司的資金專用賬戶劃撥資金,相互拆借,德隆國際化解危機的措施得以順利實施。期間,德隆系的實業企業在危機的不同階段都參與了德隆的“救援”工作,對延續危機起了作用,德隆從所屬實業中調動資金以理財、存款等名義支持金融企業渡過危機,其中德隆上市公司支持28億元,非上市公司支持10億元。

  通過這些措施,德隆金融企業的擠兌危機逐漸得到“緩解”。2002年底德隆不能按期兌付的到期客戶資金從2001年底的40多億元降至不到20億元﹔而到2003年6月,客戶的到期資金則已全部兌付,甚至還有十幾億元的備付金。

  4月初,身心焦慮的唐萬平在與匯源集團董事長朱新禮就北京匯源股權收購談判正處于關鍵時刻,突發腦溢血,九死一生。唐萬新感情重于一切,全力投入搶救。唐萬平的生命保住了,但已不能繼續工作。

  5月12日,張業光以友聯管理的名義向各金融機構簽發了《關于各金融機構設立重點客戶服務中心的通知》。2003年8月14日,友聯管理簽發《CRM系統在各托管金融機構正式運行的通知》。與此同時,德恒證券面臨大股東占用款問題,德隆國際通過行政指令直接調用德恒證券資金有22.6億元。德隆國際控制德恒的資產管理業務,從而將德恒變成德隆國際的融資平臺。

  5月16日,因戰略理念和投資模式發生分歧,新疆屯河公告以5.3億出售其所持北京匯源51%的股份,正式退出匯源。

  6月被唐萬新稱為德隆歷史上經營最好的時候,沒有逾期欠賬款,銀行帳戶可支配現金約11億元。危機的到來常常開始于無理性的冷酷。比賺錢更重要的是,唐萬新對資本市場切身的體驗,形成了德隆一直以來偏好高風險的籌資模式。

  7月4日,唐萬新的母親被查出肝癌晚期。后腦溢血突發于7月24日去世。唐萬新是有名的孝子,極度悲傷,工作不在狀態一直持續到8月下旬。

  7月16日,新疆屯河與天山股份的大股東新疆建材集團達成轉讓協議,新疆屯河以4.8元/股的價格,受讓新疆建材集團持有天山股份29.42%的國有法人股,并于7月29日,得到國務院國有資產監督管理委員會的批準。

  9月中旬,唐萬新赴新疆處理公務和射獵。在烏魯木齊期間被查出患有冠心病、腦血栓等多種疾病,并就地住院治療。

  9月29日,在全國工商聯成立50周年論壇上,唐萬里意氣風發:“再有3到5年,德隆將進入世界500強”。他表示:德隆是做產業的,而不是做企業的,產業諸侯將成為德隆入圍的路徑。唐萬新對此所下注腳是:德隆借助中國資本市場的力量,對沒有形成壟斷的,尤其是在全球市場沒有形成高度壟斷的產業,進行市場重組。在2003年10月21日出臺的胡潤“2003資本控制50強”上,德隆唐氏兄弟以控制217億人民幣的上市公司市值位居榜首。

  10月27日,啤酒花董事長艾克拉木·艾沙由夫外逃,導致啤酒花股票崩盤。像一場瘟疫蔓延,不單啤酒花股票本身發生了“雪崩”,與之有擔保關系的公司,包括友好集團、天山股份、匯通水利、屯河投資、新疆眾和、天利高新、廣匯股份等也均出現了大幅的下跌,甚至整個新疆板塊都慘遭跌停的厄運。

  唐萬新行色匆匆趕回上海。他意識到德隆大難已經降臨,這道坎能過去嗎?

  11月18—19日,德隆董事局和兩個執委在上海召開擴大會議,緊急磋商即將爆發的危機。

  2003年10月5日—2004年1月15日,德隆系各金融機構均發生擠兌現象,資金頭寸全面告急,唐萬新成了客戶經理,白天主持召開6—12個資金調度會議,晚上接待或宴請來自全國各地追債大軍,每天平均工作15小時。

  雖然,QFII之一的花旗環球金融有限公司在12月16日當日買入了新疆屯河30多萬股,并表示將繼續買入。但是,2003年12月31日,德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根無力的陽線之后,便與大盤反向而行,開始了漫漫陰跌的走勢,拉開一種與眾不同的“謝幕”方式。

  2003年末,唐萬新聽說有機會獲得金融控股的試點資格時,曾經極度興奮,德隆好運又至?

  2004年1月4日,德隆董事局在海口召開擴大會議,第一,德隆進一步調動資金支援金融企業,直至調動不了為止。第二,用近一個月時間抓緊完成“湘火炬”和“合金投資”兩上市公司合并的法律文件,目的是通過這種合法的“重大交易”,導致兩股票長期停止交易,避免暴跌引起的社會風險。但這項措施被有關部門拒絕。第三,則是引進外資。在此之前,也就是在2004年1月,唐萬新曾經與瑞士湯姆遜財團簽訂協議,約定在6—8個月內財團投資10億美元,占全部德隆44%的股份,按協議,其中50%的資金可以用于還債。唐萬新希望這個時候再次啟動這一合作計劃。第四,做出縱有損失也要將持有“老三股”股票拋出二級市場的秘密決定。

  1月15日,德隆與瑞士湯姆遜財團草簽合作協議書。2月上旬,湯姆遜財團開始盡職調查。

  1月25日—3月20日,唐萬里四處奔走,尋求中央各部委和地方政府的支持。

  從2003年7月起,德隆的核心企業——德隆國際、中企東方、友聯管理開始裁員,并發生工資拖欠現象,這是德隆危機的征兆。2004年春節之后,越來越多的德隆精英雇員開始被請走,在5月底達到高潮。

  2003年10月之前,德隆中層管理人士還可以從德隆獲得45萬元的無息貸款,其中30萬元用于個人買房,10萬元用于購車。但是10月之后,這項政策突然取消。

  早在是年3月,銀監會就派人專項研究對集團客戶授信業務的監督和管理,并調研了已發生的藍田、銀廣夏、農凱系等企業集團或家族關聯企業貸款問題,同時還調研了包括德隆等正常運作的企業集團。10月23日,銀監會發布第5號令《商業銀行集團客戶授信業務風險管理指引》(以下簡稱《指引》),以防范商業銀行對集團客戶的授信風險。指引稱,要從機制上保證商業銀行加強對有信貸關系的集團客戶信息的追蹤收集、授信額度的控制、授信的管理、風險的預警和對集團客戶授信業務的監督檢查;商業銀行對集團客戶授信,不僅要掌握授信對象的有關信息,而且要掌握整個集團客戶有關關聯方的信息。

  銀監會《指引》一出,各大銀行唯命是從。2003年12月16日,德隆將持有的湘火炬10020萬股法人股質押給招商銀行上海分行。這是銀行開始更換擔保行動的一個開始,德隆系的貸款從信用擔保開始更換成質押擔保。直到2004年5月,德隆將手中所有的上市公司法人股抵押干凈。

  可以想象金融對于中國企業在市場搏殺中的作用是多么重要。企業精心打造的

航空母艦,也可能事與愿違地成為曹操在赤壁鏖兵中的連環戰船,但戰斗力的加強與風險的疊加結伴而行。

  這是中國民營企業面對不規范市場的狂熱投機之痛,更是中國金融業巨變進程中必然經歷的轉型重生之痛。但類似德隆的金融沖動和冒險嘗試,卻不會就此在中國絕跡,而更多的冒險家,遲早還會嘗盡唐萬新所經歷的酸與痛。

  憑資本和金融游戲就能控制企業嗎?在這場游戲的初期也許可以,一旦玩大了,資本的漩渦就會把自己吞噬進去。放眼國內市場,近年來已經有不少民營企業家在資本市場中折了翅,在中國土生土長的民營企業家中,還沒有出現真正的金融家!

  

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