 文化沖突，整合行路蹣跚
中國券商的內(nèi)幕常常是很神秘，很敏感的，外人根本無法控究其間。但國泰君安的前景決非沒有陰霾。券商是一個(gè)高度人性化的企業(yè)群體，文化的整合尤其重要。精英扎堆的地方也是最容易產(chǎn)生人事矛盾的地方。如果兩個(gè)券商的文化大相徑庭，這種并購是很危險(xiǎn)的。當(dāng)年國泰君安合并后，原來君安的精英骨干在隨后幾年內(nèi)紛紛流失就是一個(gè)文化整合失敗的典型案例。[全文][評論]
張國慶舊部掌印 “小君安”華林證券掛牌
有“君安之父”之稱的張國慶不久前重出江湖。似乎是一種回應(yīng)，以老君安人為主打造的華林證券也在運(yùn)作了大半年后即將掛牌。一名剛到華林的老君安人坦言，君安已成為一種情結(jié)。“士為知己者死”，一名到華林的老君安人頗為動情地說，“我們都很佩服張國慶，我來華林是沖著原來在君安共過事的一些同事朋友，志趣相投的人在一起可以做點(diǎn)事”。他回憶說，當(dāng)君安變身為國泰君安后，由于在企業(yè)文化等方面不同，慢慢地有的老君安人就陸續(xù)離開了。[全文][評論]
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| 國泰君安文化對比 |
國泰文化 |
君安文化 |
| 國泰公司的宗旨著眼于“做事”的成份居多。 |
君安的經(jīng)營理念自始至終以“做人”為宗旨，創(chuàng)新精神和強(qiáng)悍作風(fēng)給同行留下了深刻印像。 |
國泰崛起的基地是上海,國泰高層在進(jìn)入證券業(yè)之前已是成功銀行家。
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君安成長的搖籃是深圳，君安高層多為地道的證券業(yè)出身。 |
| 國泰在國內(nèi)的證券業(yè)屬比較節(jié)儉的類型，董事長金建棟至今不過乘坐一輛新款?yuàn)W迪。 |
君安很有些國外“白鞋投資銀行”(white shoes)式的奢華，公司里奔馳一類豪華轎車司空見慣，姚剛從深圳轉(zhuǎn)任上海，就專程運(yùn)來了淺色奔馳。 |
| 國泰雖有個(gè)別高層偶臨球場，多數(shù)人更喜歡的還是卡拉OK…… |
君安的經(jīng)理們以愛好高爾夫球著稱，公司光是昂貴的高爾夫俱樂部會員證就有近百張。 |
| 消息人士說，國泰與君安兩公司的報(bào)酬待遇差距巨大。國泰君安確定公司董事長的月薪為5000元。 |
君安人拿錢拿得多、拿在明處是業(yè)內(nèi)知名的：大的營業(yè)部總經(jīng)理一級的年收入（工資＋業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)＋補(bǔ)貼）有時(shí)能拿80萬元到100萬元，再往上只能更多。 |
國泰君安聯(lián)姻 誰拯救了誰
作為知名券商，國泰君安文化融合的失敗，對正在進(jìn)行的券商重組有很強(qiáng)的啟示。可見并購重組中的文化融合不是雙方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實(shí)的再造。[
