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　　飲料市場上的成功狙擊戰(zhàn)

　　文/本刊記者 張明

　　在黑松公司剛剛建成的蘇州廠房前的奠基石碑上刻著：“臺北 1925年4月14日”、“蘇州 2004年4月14日”，黑松的悠久歷史一幕了然。“我相信，以后這塊石頭上會有越來越多的城市出現(xiàn)。”黑松食品(蘇州)有限公司董事總經(jīng)理張建章相信，“憑借黑松悠久的歷史和足夠的經(jīng)驗，我們有信心做好這個市場。”

　　黑松的綠色商標與可口可樂的紅色商標，已在臺灣飲料市場開打40多年。根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查：2002年，黑松在臺灣碳酸飲料市場上占據(jù)27.2%的比例，而可口可樂和百事可樂相加的市場份額也不過25.6%。作為全世界惟一成功狙擊“兩樂”的飲料公司，黑松完全有理由相信其在祖國大陸飲料市場的未來不是夢。

　　運用新觀念 打好歷史牌

　　1924年，張文杞先生在臺灣盤下了一家即將結業(yè)的日本彈珠汽水廠，在他的發(fā)起下，張氏七位兄弟合股買下工廠股份，并于1925年成立“進馨商會”，這就是黑松企業(yè)的前身，也是張氏家族夢想的啟航之處。1931年，“黑松”品牌正式確立，而“黑松”正是源于張府門前一片蔥郁堅貞的黑松林。現(xiàn)在，經(jīng)過近80年的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，黑松早已擺脫家族企業(yè)的影子，成為臺灣歷史最悠久、規(guī)模最大的飲料企業(yè)，其注冊資本為53億新臺幣(約1.6億美元)，總資產(chǎn)為116億新臺幣(約3.5億美元)。

　　“我們的產(chǎn)品是和臺灣民眾一起成長的，現(xiàn)在黑松飲料已經(jīng)成為臺灣人生活的一部分，絕大部分臺灣人都是喝著我們的飲料長大的。”張建章說到。黑松最富盛名的沙士汽水誕生于1950年，到2000年，黑松沙士已經(jīng)售出50億瓶，所有的瓶子排列起來，可以繞地球22.5周。張建章介紹說，以前年輕人在運動后喜歡喝，而現(xiàn)在人們在吃火鍋的時候也喜歡喝，黑松沙士在臺灣人的飲食中已經(jīng)形成了一種文化和象征，“這種地位，為我們和可口可樂、百事可樂的競爭打下了良好的基礎。”

　　目前臺灣的成年人，都是喝著黑松汽水長大的。對他們來說，黑松汽水就像珍貴的兒時寶貝，缺少了黑松汽水，童年的生活就像有了某種缺憾。于是在臺灣，黑松就努力加強對公司悠久文化的宣傳，作為它和“兩樂”競爭的籌碼。

　　為此，黑松專門建立了三個“黑松世界”，其設計概念是以過去、現(xiàn)在、未來為主軸，結合動態(tài)多媒體、黑松歷史文物及上世紀50年代臺灣老街，充分呈現(xiàn)黑松與臺灣社會的演變與歷史記憶。 “我們主要是想通過這些懷舊的手段來喚起顧客對黑松品牌的記憶。”張建章介紹說。

　　為打敗可口可樂，黑松一直在努力營造一種文化的歸屬感，甚至懷舊的感覺。在黑松世界，甚至能找到一條臺灣上世紀50年代的商店街，消費者走一趟唱片行、擔仔面店、雜貨店、獎券行、理發(fā)廳、電影院，便可尋回童年時對黑松的回憶。

　　“‘兩樂’當年到臺灣時，號稱在三年之內(nèi)讓所有地方品牌瓦解，現(xiàn)在已經(jīng)30多年過去了，我們反而活得更好了。”張建章笑道，“我們有著輝煌的歷史，現(xiàn)在回頭看，這些歷史也已經(jīng)成為消費者認同我們品牌的理由之一，我們要用好它們。”

　　音樂行銷 擦亮品牌

　　面對年輕族群，黑松并未一味使用老品牌的感召力，因為黑松明白，歷史悠久也會成為一種壓力，因此黑松努力通過音樂行銷，極力拉攏年輕一代。

　　“一個品牌從認識到美譽到信賴，需要不斷地積累。” 張建章認為，黑松飲料的成功，除了自身品質外，還有一個重要的原因就是到位的營銷。

　　黑松的主張是“年輕、快樂和創(chuàng)新”。為了吸引年輕消費者及與可口可樂、百事可樂抗衡，從上世紀70年代末起，黑松開始致力于推行“音樂行銷路線”這條黑松獨有的行銷路線。“公司已經(jīng)79歲了，容易給人一種老的感覺，我們想讓品牌一直年輕，音樂是一個很好的途徑。” 另外，張建章認為音樂沒有區(qū)域之分，“雖然地區(qū)之間存在極大差異，但音樂是沒有國界的。”

　　黑松每年都投入2億元新臺幣，用于甄選有實力的新人演繹廣告片和廣告歌曲。在黑松以前選擇的新人里面，就有后來大紅大紫的張雨生、金城武、任賢齊等人。時至今日，無數(shù)臺灣人的腦海中依然清晰記得，當年黑松廣告片的畫面與歌聲。其中，黑松最為成功的廣告曲《我的未來不是夢》不但托起一顆歌壇新星——張雨生，同時也使黑松企業(yè)更入佳境。

　　“和可口可樂、百事可樂不同，我們通常會找一些年輕、有活力、形象清新的歌手，不一定要非常有名的，我們看重的是他的創(chuàng)造能力，這和我們的品牌相契合，張雨生就是一個例子。”對于《我的未來不是夢》，張建章給予了很高的評價，“畢業(yè)以后，年輕人都面臨著一個競爭的環(huán)境。在大陸市場，我們也是年輕人，我們希望能通過音樂讓我們的產(chǎn)品和顧客達成一些默契，從而使我們的品牌價值得到提升。”

　　“音樂行銷路線”的推行，不僅為黑松爭取到了大批年輕消費者，還幫助企業(yè)成功轉型。今天的黑松，不但是臺灣飲料的象征，也是年輕、快樂、創(chuàng)新的象征。

　　事實上，在營銷方面，黑松一直走在行業(yè)前列：在廣告制作方面，黑松曾經(jīng)在臺北中華路上架設一座鐵塔廣告，這成為臺灣至今惟一一座鐵塔廣告；早在上世紀70年代，臺灣剛有電視的時候，黑松就開始在電視上做廣告；此外，黑松首創(chuàng)“路線推銷”，隨著黑松服務車沿街的服務，加深消費者的印象；現(xiàn)在，黑松在臺北和蘇州的工廠完全開放，顧客只要事先通知就可以參觀。

　　用心打造流暢通路

　　“我們是個上市公司，但我們公司只有一本賬。”張建章笑稱，“誠實服務”一直是黑松的經(jīng)營理念，事實上，這個理念也給了黑松很多空間，完善的通路建設就是其中之一。

　　黑松董事長張道炷曾對媒體表示，“黑松是個‘土法煉鋼’的品牌，所有的行銷活動都是以本土為出發(fā)點。”的確，在通路選擇上，黑松也努力塑造具備本土特性的通路。在臺灣，可口可樂、百事可樂強在娛樂、網(wǎng)絡市場行銷，黑松則稱霸于餐廳通路，而全臺灣有多達4萬家的餐廳。為爭奪餐廳的地盤，籠絡服務員、老板，讓他們在客人點飲料時多把黑松飲料送上桌，黑松業(yè)務員不惜送餐廳服務員絲襪、化妝品，為餐廳老板做招牌、送杯子、圍裙、筷子。

　　在企業(yè)銷售猛增的同時，黑松也曾面臨過經(jīng)銷商選擇的問題。在初期，黑松的經(jīng)銷商大多代理幾種品牌，而黑松通過各種整合手段將他們逐漸變成了自己產(chǎn)品的專屬經(jīng)銷商。“我們?yōu)樗麄兲峁┖芏鄮椭�，幫他們完善銷售技巧，斥資協(xié)助他們購地興建倉庫等。”張建章說。

　　黑松針對以前很多經(jīng)銷商只是做批量銷售，對一些先進手段不是很了解的狀況，開展了對經(jīng)銷商的“洗腦”工作，教他們一些包括預售在內(nèi)的銷售技巧，使他們真正成為黑松家庭中的一員。曾有一段時期，黑松把全臺灣最優(yōu)秀的經(jīng)銷商都招致麾下，使得其他品牌只能采用直銷手段出售產(chǎn)品。

　　目前在臺灣，黑松的市場占有率超過了10%，成為第一品牌。1999年，黑松在臺灣證券市場上市，“上市是與我們的誠信和流暢的通路得到公眾認可分不開的。”張建章說。

　　大陸發(fā)展 不生搬硬套

　　2003年2月，投資近4億元人民幣的黑松食品(蘇州)有限公司在蘇州破土動工，這標志著黑松正式邁開進軍大陸市場的步伐。與臺灣同行康師傅和統(tǒng)一相比，黑松進入大陸的時間晚了不少，正如張建章所說，“我們屬于穩(wěn)健型的公司，比較保守，這次是明知山有虎，偏向虎山行。”但同時，他又指出：“內(nèi)地市場非常巨大，現(xiàn)在我們既然來了，就要針對內(nèi)地的特點做相應的改變，打下一片市場，來之前，我們已經(jīng)對產(chǎn)品做了一年多的市場測試。”

　　據(jù)介紹，黑松蘇州工廠占地120畝，第一期廠房面積為2.6萬平方米，現(xiàn)雇有員工120名。首期工程的兩條國際上最先進的碳酸及無菌生產(chǎn)線已投入正常生產(chǎn)，二期工程完工后將達到5條快速生產(chǎn)線，計劃于三年內(nèi)竣工，到時可以滿足華東六省一市消費者的需求。

　　對于大陸，黑松還是一個新來者，談到是否會照搬臺灣的成功經(jīng)驗，張建章稱：“成功模式不會全部照搬過來，這個顯然不現(xiàn)實，我們會做一些符合本地市場的調(diào)整，但是對三品(品牌、品質、品味)的高要求是不會變的。” 研發(fā)方面，蘇州公司以臺灣研發(fā)中心為基礎，同時，為了培養(yǎng)本地人才，把臺灣的研發(fā)主管調(diào)了過來。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃上，張建章坦言：“蘇滬市場將是黑松大陸布局中最關鍵的一步，隨后，我們將進入浙江。我們目前的首要任務是在華東這個中國經(jīng)濟最活躍的地區(qū)打牢基礎，在3年內(nèi)做成華東的強勢品牌，5年內(nèi)覆蓋全國。”

　　在大陸市場，黑松悠久的歷史并沒有多少感召力，但黑松文化牌卻照打不誤。最近黑松就以“我的未來不是夢”為號召，在上海各高校舉辦校園演唱會，點燃年輕一族對未來、對夢想的渴望與追求。目前，在飲料銷售旺季尚未來臨之際，以“有夢有快樂”為主題的，黑松本年度第一個廣告已在蘇滬各大電臺、電視臺強勁播出。

　　“在大陸市場，我們是個后發(fā)品牌，怎樣在三五年時間里完成同行們在10年內(nèi)做的事情，這是個難題，不過我們必須找到答案，否則差距會越來越大。”張建章把黑松的遲到歸結為公司一貫的保守作風，“現(xiàn)在我們所要做的，就是找到一個保守和快速發(fā)展的均衡點。”