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　　電須刀行業中的以小搏大

　　文/本刊記者 張明

　　我們的企業口號是‘步步領先，著著超人’”，超人集團董事長應正更愿意把“超人”看成一個動詞，這位中國電動剃須刀行業的領軍人物談到如何對抗飛利浦、博朗時，顯得豪情萬丈。在他身后，其一手創立的超人集團，在小家電這個“狼已經來了多年”的市場里不但活了下來，而且活得還很滋潤。

　　轉型 完成原始積累

　　從剃須刀到刀片，再從刀片到剃須刀，正是這兩次迂回轉型為超人以后的發展奠定了基礎。

　　早在1983年，應正和幾個合伙人創辦的永康墁塘五金電器廠就開始了剃須刀的生產，不過當時的經營狀況并不理想，7個多月后便被迫停產，理由是“產品得不到消費者的認同，貨品發出去后貨款不能回籠”。生產條件和管理水平的低下使應正不得不考慮轉型。這次轉型對于一個剛剛起步的民營企業而言無疑相當困難，“當時我們需要馬上抉擇上馬什么產品，我們首先想到的是要做別人不做的東西。”應正介紹說。

　　1983年下半年，在南京的幾個商場中，應正發現好多顧客在剃須刀柜臺前面和營業員爭吵，原因是因為當時出售剃須刀不配刀片。在徐州、鄭州核實消息后，應正立即決定改做刀片。“雖然我們沒有做刀片的經驗，不過借助永康的五金歷史優勢，通過資源整合，我們還是完成了這次轉型。”于是幾個合伙人開始買材料、買設備，經過三四個月的努力，終于成功生產出第一片刀片。當時，對市場來說，刀片就像及時雨，解決了商場的難題，銷路自然很好。這樣他們一做就是9年，80%左右的毛利率使超人成功地完成了原始資本的積累。“商場付款很爽快，而且利潤率也很高。”回憶當年，應正得意地說，“從市場調查到快速實施，是我們第一次轉型成功的關鍵。這使我感悟到，只有好的產品才能在市場里茁壯成長，差異化讓我們嘗到了甜頭。”

　　1992年，超人回歸到剃須刀的生產。當然，和十年前的那個小廠相比，超人已經壯大了不少。“當時我國電須刀行業名列前茅的幾個企業都是國有的，因機制僵硬，不能滿足市場的需求，更無實力與飛利浦、松下、博朗、雷明登等國外知名品牌電須刀相杭衡。1988年，永康市開始建設五金工具經濟開發區，這為我們生產電須刀提供了非常好的環境。”

　　1990年，應正在開發區買了土地，用自有資金建設廠房，開始研制生產電須刀，從而一發不可收拾。目前，全球約有2000萬人每天都在使用超人牌電須刀，這個數字還在以每年數百萬的速度凈增。

　　品牌 要做就做到做好

　　“超人”誕生于1989年，當時一部同名的美國電影正在中國火爆上映。

　　“當時的想法不過是想貼近消費者，取一個瑯瑯上口的名字，于是有了‘超人’這個商標。”談到為何取名“超人”，應正介紹道。現在的超人，已經今非昔比，這個大氣的品牌也被賦予了更多的含義——不斷超越自我。“現在，我們的目標是做出能與國外知名品牌斗艷媲美的產品，要用超越鑄造世界超人。”

　　在品牌構建上，超人一直都是“狠角色”。

　　1989年底，超人集團開始正式籌備電動剃須刀的生產，在創建模具、申請商標、建造廠房的同時，超人也不忘將公司名稱和產品名稱保持一致，“這樣能節省很多宣傳費用”。

　　1992年，超人集團開始研制生產電動剃須刀。當時超人的投資規模在國內同行業中排名第三，因而當時的發展規劃，就是用三年時間把電須刀的產銷量也做到相對應的國內前三。國內同期行業內的廠家有三四十家，出名的也不下七八家，在眾多廠家中，超人牌電須刀品牌在當時的市場上幾乎為零。不過超人最終還是“跑步”跟上了對手。

　　為達到目標，超人在營銷方面不惜成本。剛開始，超人就在中央一套上做起了廣告，這在電動剃須刀行業是首例，加上征集廣告語、媒體宣傳、路牌宣傳等途徑的立體宣傳，使超人品牌很快在全國市場打響了名氣。“當時電動剃須刀的毛利率很低，很多同行對我們的舉動持懷疑態度，但我們認為品牌提升必須要做。現在看來，超人在國內不比那些國際名牌認知度低，這也是我們和這些大品牌博弈的籌碼。從長遠看我們的投入是劃算的。”應正笑道。

　　現在，成功后的超人繼續實施并深化品牌戰略。在產品上，超人率先在電須刀上使用銀鉑合金新材料，使國產電機壽命延長兩倍；渠道上，超人在全國20多個辦事處設立了300多個零售店專柜，對于這些市場零售終端，超人一直精雕細琢，旨在通過形象專柜，把超人產品完美地展示在消費者面前；科研上，超人一直以企業自身開發人員為主體，和國內的大專院校及國外的科研機構展開緊密合作。

　　此外，超人也對無形資產的保護非常重視。從1993年公司向國家知識產權局申請第一項專利開始，超人的專利申請量已經超過250項，截至目前，超人共擁有自主產權專利265項。 為了防止商標在別的國家被搶注，自1995年開始，超人就在國外50多個國家和地區注冊了品牌，應正自豪地說：“這點上，我們應該說走在了同行的前列，這不僅保護了我們的品牌，也為我們今后在國外的發展鋪平了道路。”

　　差異化 在縫隙中壯大

　　“肯定是要硬碰硬的。但對手是我們的老大哥，我們是在他們做了很長時間后才進入這個行業的。我們要先避其鋒芒，再求發展。”應正主張先防守，再進攻。他表示，雖然在技術和管理上，超人和他們都有著不小的差距，但一個行業不可能由一兩家企業滿足所有消費者的需求，每個企業都有自己的市場定位和長處，如果市場上只有一家企業，那么它的利潤率就會降低。

　　就電動剃須刀而言，應正認為，由于不同的市場對外形、尺寸大小和功能的要求都不盡相同，針對這些消費者需求的差異，超人注重產品的差異化生產，形成了自己的風格和定位，這是超人的成功之處。

　　超人的風格就在于關注中端市場。2003年，超人集團在經過對電動剃須刀100～200元價位的中端市場近兩年的摸索之后，決定發力進入中端領域。應正介紹說，由于國際品牌受品牌形象以及品質成本等方面因素的影響，不愿意輕易進入中端市場；而在低端，由于生產廠家一味追求低成本，渠道費用、質量層次等方面的原因也使之很難向中高端突破，所以這塊市場近乎空白。

　　2003年7月，超人提出打造“綠色原野，百千萬工程”，所謂“綠色原野”是指超人將繼續走大眾化、中低檔路線，繼續向二三級甚至更深層次的市場拓展；“百千萬”則是以百個大型城市帶動千個地級縣市再深入到萬家零售終端，另外就是加快與客戶零距離的終端建設——投入資金建設百家示范店、千家專柜店、萬家形象店。

　　“整個行業需求是呈金字塔狀的，而我們將目光集中在塔基，這也是我們從1996年來一直保持國內市場占有率第一的重要原因。就全球來講，我們的銷量排第五，我們在數量上差距并不大。”差異化競爭，使超人最大限度地發揮了自己的優勢。

　　此外，高端市場也正在成為超人的進軍對象，“超人經過這些年的發展，企業規模比以前大多了，不同的時間有不同的競爭，我們現在的發展目標是中端為主，同時向高端發展。”應正表示。實際上，超人從2000年起就開始了對高端產品的開發。2003年超人推出的往復式三刀系列電動剃須刀，把“剃須三刀設計、電量分段顯示”作為主要宣傳點，而這兩項正是行業內的頂尖技術。“這些技術，有助于我們挖掘出適合外銷的產品。”應正笑稱。

　　突圍 不一定在國內

　　2003年，產品的出口為超人貢獻30％的收入。“世界哪里都是市場，我們從不把眼光只放在國內市場。”應正認為眼光一定要長遠。

　　隨著超人的不斷壯大，資金和技術已成氣候，和國外同行的競爭也日益激烈。在國內，超人在全國的大型百貨商店和賣場開設專柜，直接和國際名牌硬碰硬，利用較高的性價比吸引消費者；同時，走出中國的市場，到對手的陣地上搶地盤也是超人的策略之一。目前超人的產品已經出口至50多個國家和地區，而超人1998年第一次出口的國家正是世界名牌博朗的領地——德國。

　　“既然他們的產品能進入中國市場，那么我們的產品也能進入他們的市場，我中有他，他中有我，市場就形成了一個完善的資源配置，我們的國際經驗也越來越豐富。”應正說道，“而我們的互相競爭，又會使整個市場更加繁榮，何樂而不為？”

　　據應正介紹，超人電須刀在美國市場占有率為8%，德國市場占有率為13%，并先后4次作為國禮贈送給外國貴賓。而應正自己也先后6次到美國進行市場調查，制定開發方案。為了滿足不同國家的需求，超人還邀請來自法國、美國、意大利等國的開發機構對產品進行設計。

　　“我們是行業的后來者，但不可能永遠都是。”應正說。在中國，就女用剃毛器、剃鼻毛器等新興產品，超人十分注意和國外公司一起培養市場，“以前我們只是跟在別人后面，現在我們要主動培養市場，和消費者更早地接觸，等市場成熟以后，消費者就會記住我們。”

　　除了在中國，超人還正在成為一些海外市場的主導者。在德國，超人2000年開始生產的女用剃毛器，市場占有率高達30％，穩居第一，而排名第二的日本松下只有5％不到。

　　“現在有了自己的技術和能力，我們將開發一些別的大公司沒有關注的產品，主動形成差異化，和對手競爭。”應正說道，“我們的目標是在2007年進入世界前三。”