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　　本土企業挑戰跨國巨頭 三大秘訣硬碰硬

　　西式快餐業中的貼身肉搏

　　文/本刊記者 顧冰

　　“在福州，我們已后來居上。”德克士炸雞開發部協理鄧仁榮表示，在1997年德克士進入福州市場時，麥當勞、肯德基已占據先機，德克士先在福州的黃金地段開了四家直營店，“往往對面就是麥當勞，完全在正面競爭”。經過7年的抗爭，目前德克士在福州已開了31家店，在西式快餐領域無論是店數還是市場占有率都穩居龍頭位置。

　　“這證明，德克士與肯德基、麥當勞完全可以進行正面抗衡。”談及德克士在福州“硬碰硬”的成功經驗，鄧仁榮很是自豪。目前德克士在祖國大陸的門店數已達到310家，穩居西式快餐三甲之位。而今在成功案例的感召下，德克士開店的速度越來越快，“這是我們的第二次開店高峰。”鄧仁榮表示今年將是德克士有史以來開店最快的一年，門店數預計將達400家。

　　農村包圍城市

　　德克士作為后發品牌進入中國市場，面對的又是麥當勞、肯德基這樣的跨國巨頭，面臨的艱難是可想而知的。德克士炸雞起源于美國南部的德克薩斯州，1994年出現在中國成都。1996年，頂新集團將德克士收購，并投入5000萬美元健全經營體系、完善管理系統，重新建立了CIS系統，德克士也因此成為頂新旗下繼“康師傅”后的第二品牌。作為頂新集團三大事業群之一，德克士肩負著在餐飲連鎖領域沖鋒陷陣的重擔。

　　與當年的榮華雞和紅高粱一樣，德克士曾憑著一腔熱血，直接向麥當勞、肯德基發起挑戰。1996至1998年，血氣方剛的德克士專揀一線城市駐扎，與麥當勞、肯德基做正面對抗，在短短兩年間，就在13個大城市建立了54家直營店。但好景不長，由于運營成本居高不下、品牌影響力太小，德克士開始面臨持續虧損，在這種情況下，德克士不得不忍痛斷腕，關閉北京、上海、廣州等地區的分店。以上海地區為例，曾在五角場附近讀書的袁小姐還清楚記得，德克士門店曾火爆一時，但在肯德基、麥當勞進駐五角場后，“當時肯德基、麥當勞開店還故意選在德克士隔壁，”袁小姐回憶道，不久德克士便黯淡關門了。

　　吸取了盲目開設直營店的教訓后，德克士轉而面向麥當勞、肯德基無暇顧及的國內二三級城市進軍，并決定采用特許加盟方式加快擴張。鄧仁榮就將德克士目前的業績歸功于“農村包圍城市”的企業戰略。以福建省為例，目前德克士幾乎已進入全部的地級市，而在廣袤的大西北，德克士或取得領先地位，或取得與麥當勞、肯德基一較高下的機會。

　　據鄧仁榮介紹，過去在麥當勞、肯德基尚沒進入的二三級城市，德克士的業績就相當不錯，更曾創下當年回收投資的優良記錄。通過“農村包圍城市”，德克士門店數迅速提高，品牌影響力也得到提升。隨著德克士的不斷壯大，據說麥當勞已經盯上了德克士，決意要不計任何代價阻止德克士在中小城市輕松坐大。因此，連德克士進入平頂山市這樣的三級城市，麥當勞也不放過。

　　在這種情況下，針對“農村市場”，德克士決定繼續向下滲透，“過去是進地級市，現在開始進縣級市。”鄧仁榮表示，德克士在站穩腳跟后，開始圖謀更大拓展，門店逐漸向下延伸。在富裕的沿海地區，德克士甚至已深入到鎮級單位。鄧仁榮相信，德克士的單店投資、成本都比麥當勞要低，麥當勞要想達到德克士般深入“農村”，從成本上來看未必合算。

　　差異化造就螞蟻雄兵

　　“在文化底蘊上，我們無法和肯德基、麥當勞競爭。”鄧仁榮并不否認在西式快餐領域，麥當勞、肯德基先天就占有的巨大優勢。在“農村市場”，德克士固然可以保持一定優勢，但西式快餐更大的市場畢竟還在沿海發達城市。在沿海發達城市，面對看似占盡上風的跨國巨頭，德克士并未一味退讓，而是采取了一種差異化營銷的手段與其抗衡。

　　鄧仁榮認為，消費西式快餐的無非是兩類客戶，一類是兒童帶來的三口之家，一類是年輕一族。在德克士率先進入的城市(二三線城市)，德克士兩個族群都會抓，鄧仁榮舉例說，這些城市的門店就會和麥當勞一樣，設置50～100平米的兒童區，以吸引三口之家。而在一線城市，德克士則揚長避短選擇了年輕一族，鄧仁榮覺得，喜歡接受變化且相對理性的年輕客戶，會更容易接受德克士。

　　以福州市場為例，早在1997年德克士就清楚地認識到，在品牌影響力上，德克士與麥當勞有著天壤之別，但在具體產品上，德克士是具備一定競爭力和特色的。在沒有充分資金做廣告的前提下，德克士通過價格和促銷，打出了一片新天地。在價格方面，德克士的“一桶歡樂餐”就曾以49元的低價對抗肯德基的55元“外帶全家桶”，后來德克士雖將價格調高到55元，但其漢堡加炸雞的內容卻比“全家桶”五塊原味雞要豐富得多。通過豐富的讓利促銷，德克士成功地把客戶吸引過來，并讓客戶覺得，德克士的炸雞味道并不差，價格更實惠，服務環境也相當不錯。由于消費者的認同，德克士把這幾家店的業績拉到和附近的肯德基不相上下。

　　通過成功設立“樣板”，德克士讓潛在的投資者相信，德克士完全可以和麥當勞抗衡。與麥當勞選擇黃金地段開店不同，德克士開始傾向于社區店。由于投資德克士費用相對較低、房租又相對便宜，200萬元的投資成本和肯德基800萬元的加盟費用相比，德克士可以以較小的營業額獲得不錯的利潤。在福州，德克士大量在社區吸收加盟店，“目前福州每隔1～1.5公里就能看到德克士的門店。”鄧仁榮表示，由于德克士門店的密集，無形中就搶了麥當勞的客戶。據介紹，過去一年多麥當勞在福州所關的三家店全部被德克士接收。

　　對于北京、上海這類超大城市，鄧仁榮覺得，德克士與麥當勞正面對抗還為時尚早。目前德克士在上海所開的四家分店就全部依托同屬頂新集團的樂購進行布局，據鄧仁榮透露，這四家門店目前輸贏各半。“到上海打市場會很辛苦”，德克士會在上海慢慢布局，但不會采取在南京路、淮海路上開店的激進舉措。

　　鄧仁榮表示，對于上海這類超大城市，德克士會采取其他手段進入，目前頂新便利、餐飲連鎖事業群除了“德克士”品牌外，還擁有從事日式拉面的“有樂和食”，從事炭火燒烤的“牛樂亭”等姐妹品牌。“在上海，頂新會采取以其他品牌為優先，德克士配合樂購開店的方式。”鄧仁榮說道。

　　本土化產品獲青睞

　　作為全球性品牌，麥當勞、肯德基不得不服從全球化、品牌的統一，而德克士受到的阻礙就小很多。在產品開發上，德克士就努力滿足東方人、成熟人群的口味。

　　“一樣是賣炸雞，德克士就努力做到在調料上更適合中國人。”鄧仁榮表示，雖然同為炸雞，但德克士在口味選擇上非常注意與競爭對手形成區別。德克士炸雞金黃酥脆、味美多汁的特點，與肯德基炸雞形成鮮明差別。在德克士開發的一系列食品中，東方口味、傳統美食得到充分的尊重和發揮，玉米濃湯、米漢堡、鮮肉芙蓉堡等被重新包裝，其營養成分也更加合理，極大地貼近了國人的口味。

　　去年，德克士開始陸續推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類食品。鄧仁榮解釋道，推出飯類食品的目的是為了更貼近國人的需要，當然在德克士內部還打著這樣一個“小九九”，由于大陸獨生子女眾多的特性，父母都在上班，很多兒童是由祖父母照顧的，過去祖父母到德克士只能看著小孩吃炸雞，而一旦推出飯類食品，祖父母也就更愿意帶小孩來德克士了。

　　在餐廳服務上，德克士也更加追求本土化。以送餐為例，其他西式快餐店對送餐限制較多，而德克士則是盡量滿足消費者需求，所以許多公司職員、白領更加青睞叫德克士送餐上門。

　　以快速求發展

　　鄧仁榮認為，相比競爭對手，德克士的快速反應是公司制勝關鍵之一，如采取特許加盟的方式加快展店速度，彈性促銷來促進反應速度，采取多品牌戰略加快拓展速度等。

　　談到德克士的展店數量，鄧仁榮用了一個“沖”字來形容。的確，對于德克士這樣的連鎖企業而言，經濟規模非常重要。鄧仁榮就認為，德克士300多家的門店數“才剛剛小學畢業”，但300家代表著安全系數的提高，經營成本的大幅攤薄，管理和后勤效率的提高。“很多連鎖企業還沒小學畢業，就夭折了。”鄧仁榮表示，“小學畢業”代表著一家企業度過了最危險的時候。

　　為了快速開店，德克士采取了連鎖加盟的形式。鄧仁榮認為，特許加盟是德克士成功的關鍵點之一。“如果不運用地方加盟店老板的資源，就很難以那么快的速度去占領市場。如果速度不夠快，就會落后競爭對手，失掉先機。”目前德克士310家門店中，只有40家是直營店，加盟店在德克士中占據了舉足輕重的作用。

　　在促銷活動上，德克士也努力加快反應速度。每個加盟店都可以根據自己的實際情況隨時討論新的促銷措施，晚上經過該店營運經理和分公司經理或協理討論通過的方案，第二天就可以實施。而麥當勞、肯德基要搞促銷的話，一個簽呈往往要在內部走半年時間。正是依靠這種貼近市場、貼近消費者需求的靈活而快捷的促銷方式，德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引越來越多的回頭客。

　　目前頂新便利、餐飲連鎖事業部正在努力拓展多品牌戰略。鄧仁榮覺得，通過德克士已經架構好的配套支援系統，完全可以在這架構上添加更多的品牌，來加快發展的速度。今年，預計德克士將首次贏利，鄧仁榮相信，目前僅德克士的規模就已足夠支撐平臺的費用，那么以較小的后續品牌投入，較快的展店速度，德克士往后的利潤會越來越高。

　　“不排除未來德克士有并購的動作，收購其他餐飲連鎖品牌。”鄧仁榮表示，頂新餐飲連鎖事業群的第四品牌將很快誕生。