AI時代：華為如何重新定義人才管理

　　從1950年阿西莫夫提出“機器人三定律”，再到斯蒂芬霍金關于人工智能將代替人類的警世危言，當AlphaGo打敗人類頂尖圍棋圣手，關于人工智能與人之間的平衡與沖突，不僅正在超越技術層面，成為全人類的焦點話題；更是成為包括蘋果、Google、亞馬遜、華為等等這些世界級公司們的新歷史使命。

　　想象未來靠科幻，創見未來靠科技。相比西方的悲觀預言，這一次，來自中國的華為公司給出了更為積極建設性的答案。

　　在2018年10月10日華為全聯接大會2018（HUAWEICONNECT）首日上，華為輪值董事長徐直軍發表主題演講，系統闡述了華為的AI發展戰略以及全棧全場景AI解決方案。當天除了發布全球首個覆蓋全場景人工智能的Ascend系列IP和芯片之外，徐直軍還給出了AI時代的華為式人才解決方案：“解決之道應該是，以AI的思維解決AI的人才短缺。華為人工智能的發展戰略，是以持續投資基礎研究和AI人才培養，打造全棧全場景AI解決方案和開放全球生態為基礎。”

　　AI時代的人才管理變革，正在成為作為中國公司治理標本的華為的新管理嘗試。對于華為公司高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉來說，AI時代的華為人才觀，需要從價值創造的角度觀照；“未來需要的是一是積極調整人才結構，從金字塔型趨向橄欖型；二是加大基礎研究和創新投入，打造吸引未來高端人才的沃土。”

　　人才的帕累托曲線

　　AI時代浪潮席卷，人才的供給和需求都在進行重新洗牌。麥肯錫全球研究院在一份報告中預測：2030年全球將有近4億人口的工作崗位被人工智能取代，其中1億發生在中國。

　　不過，在人工智能會否替代人工的另一面，是如火如荼的人工智能行業卻面臨著“良將難求”。高水平人才的匱乏，正成為制約人工智能快速健康發展的一個瓶頸。

　　在華為的人才觀交流會上，黃衛偉指出，“相比于工業經濟時代價值分布曲線主要來自于基層員工和中基層管理者，AI時代價值創造分布曲線更呈現出帕累托曲線特征。一個很小比例的高端AI人才創造價值甚至可以占到整個全部價值90%，帕累托曲線在AI時代正在變得更陡峭，這也反應了業界正在越來越聚焦于AI高端人才爭奪上。”

　　這一觀點同時印證在徐直軍在大會的表態中。“我們認為，未來的組織人員構成中大量處于底部的基礎性、重復性日常崗位會被AI所取代。”在徐直軍看來，人工智能將在幾乎每個方面提升自動化水平，因此大量的重復性日常工作崗位需求將大幅度縮減。與此對應的是，需要增加對數據科學工作崗位的需求，例如數據科學家、具備一般性數據科學能力的數據科學工程師等。”

　　徐直軍進一步指出，“AI人才的短缺，特別是數據科學家的缺乏，一直是業界顧慮較多的一個制約因素。而且我們認為，數據科學家將永遠是稀缺的。通過著力發展智能化、自動化、簡單易用的AI平臺和工具服務，以及提供培訓教育，培養大量的數據科學工程師，使他們能完成大量基本的數據科學相關工作。通過這些大量的數據科學工程師與數據科學家和各領域專家相互配合的梯形結構，來解決AI人才稀缺問題。”

　　在黃衛偉看來，AI高端人才更重視機會。對于真正的高端人才來說，是企業能否給他們一個更好的平臺。“所以華為未來將繼續加大研究方面投入。華為去年整個研發R&D投入128億美元，其中用于研究投入占到20%左右，未來這個投入會繼續加大到30%，這個對于研究投入為吸引AI人才創造了一個非常堅實，也是非常寬厚的條件，這是華為未來吸引高端人才關鍵投入措施。”

　　華為的研發投入一直是業界標桿。2017年底，歐盟委員會官網發布了“2017全球企業研發投入排行榜”，大眾汽車在去年以137億歐元的研發投入排名第一，緊隨其后的是谷歌、微軟、三星、英特爾、華為、蘋果等ICT企業。其中中國企業華為以104億歐元超過蘋果（95億歐元），排名全球第六、中國第一，是唯一進入TOP50的中國企業。另一份公開數據顯示，過去10年，華為研發投入超過3940億元，研發人員8萬人，占公司總人數45%。華為累積獲得7.4萬件專利，其中90%為發明專利。

　　而對于研發投入的“百尺竿頭更進一步”，作為《華為基本法》的執筆人，黃衛偉認為，“人力資本增值目標優先于財務資本增值目標，是華為人力資源一貫堅持的策略。”

　　如果我們去追溯成稿于上個世紀90年代末的《華為基本法》，會發現這一目標在二十余年前就已經呈現。“華為歷來人力資源都是這樣，在華為來講，價值主要是人才；首先是要在人才上先期投入，這是人力資本增值目標，這種先期投入從當期財務結果來看或許會減少當期利潤，但是長期來看，這種戰略投入一定會獲得更大收益和增長。”黃衛偉說。

　　重新定義人才

　　而對于如何爭奪高端人才，在華為式中國公司管理實踐的基礎上，黃衛偉也分享了任正非的人才觀念對華為管理的方向引導。“任總強調注重從外部吸引吸收高端AI人才，特別是算法方面人才。而且不光是吸引成功的高端人才，甚至包括失敗的算法人才都可以把他們吸引來。”

　　對于“失敗的人才”，任正非有不同的定義。“這些人才在任總看，他們的失敗不一定是他們能力上問題，而是他們原來依托于企業平臺太小，這個平臺上很難實現大成就。到了華為大平臺之后，有可能做出更顯著成績來，所以華為對于外部人才吸引視野是很開拓的，不是僅僅局限于大家聚焦的著名高端人才上爭奪上。”

　　“英雄不問出處，出處不如聚處。”2016年，華為常務董事、CFO孟晚舟就曾經在百年清華大禮堂與學子們如是分享華為的人才觀念。這另一面也印證了華為的人才選擇策略。

　　這種與傳統意義上成功學不同的人才觀，正在造就華為的特殊。而這也被華為認為是制勝的法寶之一。

　　除了在人才選擇上的不拘一格之外，對人才的可持續吸引力，華為也有自己的獨特方法論。

　　20年前的1997年，在《華為基本法》的起草過程中，有人問任正非，“人才是不是華為的核心競爭力？”他的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。而在我們后來看到的《華為基本法》里會發現，有一句話就叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。

　　當馬斯洛的頂層自我實現需求開始變得無以倫比的重要之時，如何吸引認真負責、管理有效的員工？黃衛偉指出，“當下更需要關注的是人才對工作意義、對生活意義的追求。人實際上追求意義，特別是高端人才。從華為2017年員工調查結果來看，90后員工他們的第一位訴求是自身發展，第二位訴求是工作意義和價值，第三位訴求是得到認可，第四位訴求才是薪酬和待遇。所以要看到的是，人性本質上沒有發生變化，但是他的優先次序，以及對于高端需求層次重視程度在發生變化。我們要適應這樣一種變化。”

　　在變化時代，唯一不變的正是變化。面對這種轉變，黃衛偉解釋，華為的策略是，“通過加大投入，通過制定使命，將數字世界帶給每一個人，每一個組織，每一個家庭，構建萬物互聯智能世界。這樣一個宏偉愿景和使命就為員工工作注入了意義，他們通過在華為工作，不僅可以滿足他們自己的經濟上，物質上需要，他們可以在這個組織當中，做改變世界的工作。這也是吸引高端員工關鍵。”

　　AI時代的組織變革

　　當AI技術已經開始深入我們生活的方方面面，人才供需結構、管理結構的變化，也為組織變革拓展出新的維度。

　　徐直軍在大會講話中指出，18世紀以來的歷次技術革命，每一次都會對組織的結構、作業流程和人員能力等產生巨大影響。黃衛偉則認為，“由于業務流程很短，互聯網公司更多是橫向展開贏家通吃進入新領域扁平化組織結構；而與互聯網公司相比，華為是大平臺組織結構，這種大平臺組織結構對提升核心能力來說具有更大優勢，核心技術和產品是在大平臺上完成的，這一點長期來看，今天的華為實際上說明了這種組織策略總體上是成功的。”

　　在創業泡沫風潮逐漸退去的當下，大平臺組織結構對企業核心能力的賦能正在日益凸顯出來，而AI的不斷普及應用進一步加速了這一進程。事實上，創業教父李開復曾經對媒體指出，AI將滲透到每一個行業、每一個工作，它會在十年之內改變、顛覆、取代50%的人，它會把我們做事的方法統統改變過來，比互聯網來的更快、影響力更大。

　　AI時代的組織變革，事實上正在華為內部發生。按照黃衛偉的說法，對于華為來說，“AI時代的方向一個是產品智能化，不是做智能化產品，而是把現有產品實現智能化，包括核心網智能化，傳輸智能化，移動產品基站智能化。第二，將AI應用于不斷改進和提升內部管理和服務效率。這個領域效果是最顯著的，

　　黃衛偉舉一個實踐層面的案例來佐證管理思路上迭代升級的影響。“通過應用AI以及自動化、大數據分析技術，華為的全球技術服務部實現了在支撐華為業務快速增長和華為巨大網絡維護這些要求下，人員減少了1/4，你可以看到在AI應用于大企業內部，提升內部管理服務效率方面有巨大潛力。”

　　黃衛偉認為，AI所帶來的這種組織架構變革，也正是提升企業外部公共價值的重要路徑。：AI在華為，未來分三步走，第一步單點突破，第二步橫向拉通，第三步建立真正產業平臺，開放給客戶，開放給合作伙伴，開放給開發者，開發給競爭對手，讓產業，讓社會都用起來，這才是真正可以創造出巨大價值的做法。”

　　(陳白/文 )

責任編輯：張國帥