歐洲設(shè)計，非洲制造

　　最大限度優(yōu)化使用資源

　　哈杉從2001年開始進(jìn)入尼日利亞。該國是非洲人口第一大國，隨著石油、鐵礦石等礦產(chǎn)大幅漲價，經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速。到2004年，哈杉鞋已經(jīng)累計在尼日利亞銷售了200萬雙，形成了規(guī)模可觀的消費群體，“HAZAN”品牌開始在當(dāng)?shù)匦纬梢欢ǖ闹�名度。然�?004年1月份起，為保護(hù)本國制鞋工業(yè)，尼日利亞宣布禁止進(jìn)口所有中國男鞋，絕大部分溫州廠商都只好黯然撤出。

　　但王建平顯然不甘心放棄這塊耕耘多年的沃土，他打算在這個連膠水、鞋釘都要進(jìn)口的地方開設(shè)一家制鞋工廠——這也是中國在尼日利亞的首家工廠。

　　最終，哈杉保住了這塊相對獨立的市場，并很快成為西非市場第一大男鞋品牌，利潤豐厚。起初，尼日利亞工廠幾乎全靠加工溫州過去的半成品過活。然而溫州人一直在耐心地教會當(dāng)?shù)厝嗽鯓釉煨�，逐步提高非洲工廠的工藝水平，這也得到了尼日利亞政府的首肯，每當(dāng)遇到罷工等惡性事件時，尼日尼亞政府總是挺身而出，為哈杉保駕護(hù)航。

　　同時，尼日利亞工廠的產(chǎn)品就近出口到周邊國家，獲得了可觀的銷量。目前非洲市場已經(jīng)占到了哈杉總銷量的40%。

　　與此同時，在歐美市場的慘痛教訓(xùn)，讓哈杉開始反思品牌之路。在歐美市場打拼一段時間后，王建平很快發(fā)現(xiàn)，要求苛刻的歐美消費者們只買新鮮貨，而溫州鞋常常以模仿起家，比世界潮流總是慢了半拍。“HAZAN”品牌由于歷史較短，在競爭激烈的歐美市場推進(jìn)緩慢，這讓溫州人頭疼不已。

　　一個偶然的機會，讓哈杉和意大利老牌制鞋企業(yè)威爾遜有了接觸，該公司擁有60多年的制鞋經(jīng)驗，其品牌在歐美擁有著較強的市場號召力，同時也有著強大的產(chǎn)品研發(fā)能力。在得知對方有意出售時，王建平拿出了十足的誠心，果斷出手接下。消息傳到國內(nèi)，溫州的制鞋屆一度頗為震驚，哈杉成為中國首家收購意大利企業(yè)的制鞋企業(yè)。

　　這次收購被王建平稱作是“幾秒鐘簽字帶來的效益”。花費幾百萬歐元，哈杉就獲得了威爾遜花費了幾十年來才建立起來的品牌及研發(fā)中心。在王建平看來，海外收購兼并是企業(yè)迅速壯大的一個捷徑。

　　在收購?fù)�爾遜之后，哈杉迅速在上海新天地等地開設(shè)了幾家威爾遜品牌專賣店，出售售價高達(dá)幾千元的高檔產(chǎn)品，取得了良好的市場反響。哈杉制造的產(chǎn)品同時掛上威爾遜的商標(biāo)，遠(yuǎn)征歐美市場。

　　美國制度，德國管理

　　管理全球化

　　“哈杉的鞋越做越好了。”埃及客商默罕默德拿著一雙新款哈杉皮鞋，贊不絕口地對記者說，他的公司剛剛在這里投下大量訂單。“哈杉的員工大都會講英語，這讓我們打起交道來很容易。”默罕默德說。

　　沃爾瑪每過三個月都會派人來監(jiān)督一次哈杉的生產(chǎn)，然后亮出紅燈、綠燈、橙燈等各種信號，表示對其生產(chǎn)的滿意程度。哈杉的考勤、勞資、人權(quán)、安全保衛(wèi)都是由沃爾瑪控制的，就連打卡機都是沃爾瑪裝的。整個工藝流程則是由作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡�銳克公司控制的。

　　時至今日，代工和自主品牌國際化被王建平稱之為用兩條腿走路。代工能獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時有效提高了哈杉工廠的工藝水平。而海外的自主品牌業(yè)務(wù)雖然剛剛起步，但利潤豐厚，且增速迅猛，這是企業(yè)長遠(yuǎn)利益所在。

　　非洲公司的迅猛發(fā)展，給哈杉帶來新的驚喜。哈杉在西非的工人目前只有400多人，但是幾年來培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾怼�銷售干部的人數(shù)已經(jīng)超過了400人。

　　過去幾年，尼日利亞的工廠每年要從溫州進(jìn)口大量的半成品，在人民幣升值及溫州生產(chǎn)成本日益高企的情況下，這樣的買賣正在變得越來越不劃算。哈杉正在提高尼日尼亞工廠的制造能力，盡量降低這種損失。

　　通過意大利及溫州基地的聯(lián)合研發(fā)，能保證產(chǎn)品款式多樣化，在西非的工廠不僅制造成本低廉，且能有效避開貿(mào)易壁壘。哈杉、威爾遜等品牌在局部區(qū)域已經(jīng)具備了較高的知名度。

　　日企經(jīng)驗——轉(zhuǎn)移風(fēng)險

　　撰文＝顧寶志 商務(wù)部研究院研究員

　　與金融機構(gòu)合作，主動利用包括遠(yuǎn)期結(jié)售匯、外匯期權(quán)等在內(nèi)的各種金融產(chǎn)品規(guī)避匯率風(fēng)險。戰(zhàn)后初期由于日元匯率固定，日本企業(yè)專注于生產(chǎn)而不用考慮外匯風(fēng)險。但隨著日元長期升值過程及短期內(nèi)匯率波動幅度加大，匯率對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響日顯。在此背景下，日本企業(yè)逐漸重視與金融機構(gòu)的合作，在進(jìn)出口時常常采用與銀行進(jìn)行遠(yuǎn)期外匯買賣的辦法來事先鎖定匯率水平，將外匯風(fēng)險留給銀行等專業(yè)機構(gòu)，企業(yè)則專心致志地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。