專題：愛讀書 讀好書！大咖研選書單

　　來源：聰明投資者

　　5月4日的2024年伯克希爾股東會上，沒有芒格在場的巴菲特，把很多時(shí)間交給了接班人——副董事長格雷格·阿貝爾。

　　通過現(xiàn)場回答我們可以了解到，現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)溝通匯報(bào)都直接到了阿貝爾，以及阿吉特·賈恩那里。

　　一切都在過渡中。

　　也許，這正是大家希望看到的。

　　8月30日就將94歲的巴菲特，遲早會面臨最終把掌舵權(quán)全權(quán)交付繼任者的現(xiàn)實(shí)。

　　巴菲特沒有語焉不詳，他就未來領(lǐng)導(dǎo)公司的小型執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，給出了迄今為止最直接的答案，包括千億美元的分配責(zé)任。

　　“我認(rèn)為責(zé)任應(yīng)該完全由格雷格承擔(dān)，”巴菲特在奧馬哈CHI健康中心的講臺上說道。“我曾經(jīng)對如何處理這個(gè)問題有不同的想法，但我認(rèn)為責(zé)任應(yīng)該由首席執(zhí)行官承擔(dān)。”

　　他表示，伯克希爾董事會最終將在他去世時(shí)做出決定，但他用一貫幽默的口吻補(bǔ)充，“如果他們采取不同的做法，我可能會嘗試回來困擾他們。”

　　投資者原本預(yù)計(jì)阿貝爾將領(lǐng)導(dǎo)該公司的運(yùn)營子公司，并成為伯克希爾獵殺大型游戲的人選——巴菲特是這樣形容他成名的數(shù)十億美元收購的。

　　顯然，巴菲特所說的權(quán)限空間要大得多。

　　巴菲特說，阿貝爾應(yīng)該對伯克希爾的投資擁有最終決定權(quán)。并明確表示，這位繼任者不僅有權(quán)收購，還有權(quán)管理伯克希爾龐大的股票投資組合。

　　但許多人依然預(yù)計(jì)伯克希爾3360 億美元的股票投資組合將落入兩名投資副手托德·庫姆斯和特德·韋施勒的手中，而這兩個(gè)人可能會在該公司1890億美元現(xiàn)金儲備的部署中發(fā)揮重要作用。

　　無論如何，對于伯克希爾傳承的擔(dān)憂有，但似乎與其龐大的體量相比，也并沒有那么聳人。

　　要理解這一點(diǎn)，有很多書籍和訪談可以幫助到我們。但勞倫斯·坎寧安的長期觀察和回答，更有說服力。

　　坎寧安擔(dān)任喬治華盛頓大學(xué)商業(yè)法教授，研究公司治理和文化，在研究伯克希爾和沃倫·巴菲特方面擁有一定的權(quán)威。

　　他是《巴菲特致股東的信：投資者和公司高管教程》一書的編著人，獲得了巴菲特的親自授權(quán)，并稱“這本書比任何一本關(guān)于我的傳記都要好”。

　　還有一本《超越巴菲特的伯克希爾》，坎寧安與來自伯克希爾子公司的數(shù)十位高管合作完成。

　　以下，是勞倫斯·坎寧安對于伯克希爾的護(hù)城河、聲譽(yù)如何體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以及馬蒙集團(tuán)順利傳承帶來的啟發(fā)等5個(gè)問題的回答，希望有所啟發(fā)與共鳴。

　　 問   按照你對護(hù)城河的定義，伯克希爾的護(hù)城河是什么？

　　護(hù)城河是一種持久的競爭優(yōu)勢，可以保護(hù)企業(yè)的長期盈利能力。

　　護(hù)城河的形式多種多樣。人們用許多不同的方法對其進(jìn)行了分類。

　　我喜歡布魯斯·格林沃爾德的做法，他確實(shí)試圖將其歸納為相對有限的幾組簡單步驟。但它們?nèi)匀话烁鞣N商品銷售能力、產(chǎn)品品牌、進(jìn)入成本等等要素。

　　而伯克希爾旗下的公司顯然擁有各種各樣的護(hù)城河。那伯克希爾需要護(hù)城河嗎？它有護(hù)城河嗎？

　　我先用排除法。

　　一種可能性是沃倫·巴菲特本人。

　　他是這家公司的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者和建設(shè)者，是公司的形象代言人。他肯定有一套很難與之競爭或匹敵的技能。

　　但我不會把它放在那里的原因是，護(hù)城河定義的一個(gè)要素是，它必須是持久的。

　　一個(gè)對競爭地位、競爭優(yōu)勢做出巨大貢獻(xiàn)的人，并不是這個(gè)定義中的護(hù)城河。

　　其次是資本資源，尤其是通過保險(xiǎn)公司。

　　同樣，我認(rèn)為這些都是非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，任何人都很難在資本實(shí)力、資產(chǎn)負(fù)債表規(guī)模等方面與之匹敵。

　　當(dāng)我談到伯克希爾擁有相對競爭優(yōu)勢時(shí)，我真正談?wù)摰氖袌鍪鞘召徥袌錾系母偁帉κ郑?font cms-style="font-L">私募股權(quán)公司、LBO 經(jīng)營者、其他企業(yè)集團(tuán)，甚至保險(xiǎn)公司或戰(zhàn)略買家等等。

　　因此，資本實(shí)力非常重要。這是伯克希爾“心臟”的一部分。

　　但它更多的是促成護(hù)城河，而不是定義護(hù)城河。

　　我最終發(fā)現(xiàn)，伯克希爾及其所有運(yùn)營子公司都有一套共同的核心價(jià)值觀。正是這些核心價(jià)值觀定義了伯克希爾，賦予了它一種企業(yè)文化，一條道路，一個(gè)難以復(fù)制的特質(zhì)。

　　我認(rèn)為，如果管理得當(dāng)，這些核心價(jià)值將得以延續(xù)。

　　所有的護(hù)城河都需要保護(hù)和拓寬，只要公司內(nèi)部的人都認(rèn)識到這種文化、企業(yè)特質(zhì)正是護(hù)城河的一部分。

　　我認(rèn)為在我的定義中，它將是可持續(xù)和持久的。

　　 問 巴菲特有句名言，“建立聲譽(yù)需要20年，失去聲譽(yù)只需5分鐘，你應(yīng)該采取相應(yīng)的行動。”有沒有一種方法可以衡量這種聲譽(yù)是如何體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)利益的？

　　我認(rèn)為這是一個(gè)很好的例子。

　　聲譽(yù)是我在書中提出的九大價(jià)值之一，是伯克希爾護(hù)城河的一部分，也是伯克希爾與眾不同的地方。

　　這種獨(dú)特性也是其子公司的特點(diǎn)。

　　幾乎所有子公司在各自的領(lǐng)域都享有盛譽(yù)，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對聲譽(yù)進(jìn)行了大量投資。他們對沃倫有關(guān)聲譽(yù)的看法出奇的一致。

　　在伯克希爾，聲譽(yù)可以轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)上的收益。因?yàn)槠髽I(yè)的賣家往往樂意以低于市場的價(jià)格出售給伯克希爾。

　　因?yàn)椴讼柼峁┑穆曌u(yù)是多方面的，包括誠信本身，也包括給經(jīng)理人靈活授權(quán)的信譽(yù)。

　　因此，很多企業(yè)家都想在伯克希爾為自己的企業(yè)找到一個(gè)歸宿，或者特別樂意與伯克希爾合作。因?yàn)樗麄冎溃瑯I(yè)務(wù)仍然可以自己說了算，而不用在細(xì)枝末角的管理流程上浪費(fèi)時(shí)間。

　　這也是企業(yè)家可能以低于競爭對手出價(jià)或低于公平市價(jià)的價(jià)格賣給伯克希爾的重要原因。

　　同樣，伯克希爾以永久擁有收購的子公司而聞名。40 年來，它幾乎從未出售過子公司（應(yīng)該沒包括普通股公司）。

　　它對出售子公司的標(biāo)準(zhǔn)非常寬松。只有在這家公司注定要失敗．．．．．．伯克希爾才會出售它。

　　對于在掙扎的公司，伯克希爾會把它維持在最低持倉水平，只要它不占用大量資金，就會繼續(xù)陪跑。

　　因此，人們很看重這種持久感和自主感，尤其是家族企業(yè)。

　　但也有其他企業(yè)，他們對這種持久性和自主性的承諾賦予了某種價(jià)值。

　　我在書中舉了一個(gè)克萊頓住宅公司（Clayton Homes）的例子，最能說明聲譽(yù)如何轉(zhuǎn)化為子公司經(jīng)濟(jì)收益的問題。

　　這是一家位于田納西州的拖車房屋制造商。同時(shí)也是購買拖車的人的主要貸款人，這些人往往是低收入者或固定收入者。

　　吉姆·克萊頓（Jim Clayton）是這家公司的創(chuàng)始人。我認(rèn)識他的時(shí)候，他對建筑和貸款有一套非常不尋常的方法。

　　他會和客戶坐下來，了解他們的收入和資產(chǎn)狀況，然后根據(jù)他們的預(yù)算來建造房屋和提供貸款。

　　正如我們在2008 年金融危機(jī)中看到的那樣，這種做法非常特別，很多競爭對手都沒有這樣做。

　　相反，他們只是試圖建造最大的“隧道”，為真正負(fù)擔(dān)不起的人提供最大貸款。

　　所以當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，這些人無法償還貸款，他們的房子就被沒收了。

　　許多貸款人都倒閉了。這樣一來，吉姆·克萊頓的公司反而從行業(yè)第四名變成了第一名。

　　吉姆是個(gè)踏實(shí)、認(rèn)真、樸實(shí)的人。他只是想，這本身就是做生意的方式。我的意思是，他非常在乎自己的聲譽(yù)，他總是從如何與客戶相處的角度來考慮問題。

　　這恰恰是正確的做法。直接、坦率、善良，這樣做不僅符合倫理道德，也是人類應(yīng)該做的正確事情。

　　因此，在伯克希爾，我們一次又一次地看到，熱衷于愛惜聲譽(yù)，總是無一例外地轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收益。

　　我認(rèn)為這可能來自于一種更長遠(yuǎn)的方法。比如，你是在為短期優(yōu)化還是為長期優(yōu)化？如果是短期的，那么你可能會更注重交易，而不是長期的關(guān)系。

　　我在書中引用過沃倫每兩年向他的CEO們發(fā)出的“指令”。

　　這是一份令人吃驚的謙虛指令，上面只有六件事，只有半頁紙，真的。

　　其中一條就是保護(hù)公司聲譽(yù)。

　　另一條是要從50 年的時(shí)間跨度來考慮你的業(yè)務(wù)。

　　所以伯克希爾很不尋常。

　　我無意批評人們。只考慮明天或明年是很容易的，甚至私募股權(quán)公司也會想，“哎呀，我很清楚這家公司出了什么問題。我可以在兩三年內(nèi)解決它。”

　　這種想法在經(jīng)濟(jì)中或許有一席之地，但我在《超越伯克希爾》這本書里真正想表達(dá)的主題是，能夠展望50 年并最終成為行業(yè)翹楚，真的很有價(jià)值。

　　即使在我的書中，我也希望我們能繼續(xù)擁有這樣的環(huán)境，讓這樣的公司成為可能。

　　 問 巴菲特有一種非常極端的資本分配強(qiáng)迫癥。比如確保每一塊錢都用在最賺錢的地方。但另一方面，伯克希爾實(shí)行的這種信任到了撒手不管的地步，基本上讓子公司真正獨(dú)立運(yùn)營。

　　感覺巴菲特可能只是讓資本在那里模糊地流動，并不真正知道到底發(fā)生了什么，而不是以最佳方式分配每一分錢。你對此有何看法？

　　我認(rèn)為他是對自己有要求，他關(guān)注每一分錢，每一毛錢。

　　而在讓子公司經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)和決策的組織模式中，他愿意多花幾分錢。他給予他們自由度，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看，這些人在單位資本分配方面可能比他做得更好。

　　話雖如此，但經(jīng)理們確實(shí)必須在數(shù)年內(nèi)創(chuàng)造資本回報(bào)。

　　如果一家公司根本無法證明并真正做到這一點(diǎn)，伯克希爾對他們的資本分配可能會下降到零。

　　有類公司是很好的例子，它們也可能是其他方面都很出色的公司，只是沒有發(fā)展壯大，無法為超額資本帶來高回報(bào)。

　　比如喜詩糖果和斯科特·費(fèi)策（Scott Fetzer，美國一家多元化的家庭，家庭和工業(yè)產(chǎn)品制造商和銷售商）。它們并不能像其他公司那樣創(chuàng)造高資本回報(bào)，但利潤很高。

　　喜詩糖果每年能創(chuàng)造8000 萬左右的利潤。但它沒有機(jī)會像 BNSF 鐵路公司或伯克希爾能源公司那樣，將這些資金進(jìn)行再投資。

　　因此，喜詩公司的布拉德·金斯勒（Brad Kinsler）就寄張大額支票（利息）到奧馬哈。斯科特·費(fèi)策也是如此。

　　沃倫對CEO們的這種基于信任的授權(quán)模式，只要做幾件事就行了。

　　CEO們會定期匯報(bào)工作。至于怎么做，沒有任何規(guī)定，每個(gè)人都按自己的方式行事。

　　有些人可以經(jīng)常打電話匯報(bào)。有些人寧愿每月報(bào)告一次。有些人則一年匯報(bào)一次。

　　這是一種非常寬松的方式，但巴菲特的眼睛是雪亮的。

　　你看到的是一個(gè)相當(dāng)有效的資本分配機(jī)制。

　　例如，如果路博潤公司的詹姆斯·漢布里克（James Hambrick）強(qiáng)烈意識到，他可能需要10億美元的資金，甚至20或30億美元的資金注入，他會向巴菲特提供足夠多的最新信息。

　　當(dāng)出現(xiàn)這樣的機(jī)會時(shí)，他說：“看，這是一個(gè)機(jī)會。”就像菲利普斯在 2013 年底收購的管道潤滑油業(yè)務(wù)。詹姆斯給沃倫打了個(gè)電話，交易就完成了。

　　格雷格·阿貝爾在伯克希爾也是如此，他在收購方面進(jìn)行了非常大的投資，大約有50億或70億，還有一些類似的貸款，5億或8億，用于可再生能源，比如風(fēng)能和太陽能之類的。

　　阿貝爾自己做了很多這樣的事情。他會定期檢查，有時(shí)每周一次。

　　這些工作方式看起來沒有什么正式流程，但肯定建立在大量信任的基礎(chǔ)之上。

　　因此，我認(rèn)為沃倫對他的副手、經(jīng)理們的態(tài)度肯定比對他自己的錢袋子、支票簿的態(tài)度要好一些。

　　他認(rèn)為，在一段時(shí)間內(nèi)，這種模式更有價(jià)值。這種模式比他堅(jiān)持要求每個(gè)人在特定報(bào)告中提供記賬記錄的模式，更有可能產(chǎn)生卓越的資本經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

　　當(dāng)然，我在書中也舉了大約6或8個(gè)CEO在某種程度上令人失望的例子。他沒有被解雇，也沒有感到難堪。

　　我的意思是，這是一個(gè)非常微妙的觀察，是在交流咨詢中你可以感受出來（巴菲特最多就是說說，認(rèn)為這個(gè)人或者事兒不合適）。

　　我沒有資料作為依據(jù)。我只是推斷，（巴菲特）他不喜歡大沖突。

　　這或許是一種很好的文化。從伯克希爾高層開始的，但有趣的是，子公司往往也會帶來這種文化。然后互相強(qiáng)化了。

　　 問 伯克希爾公司會不會擔(dān)心，如果換了新人，就不會再有這種緊迫感了。會不會出現(xiàn)這樣的情況：好吧，這不是沃倫，我會努力做好的，但我不會像為了給沃倫留下深刻印象而拼命？

　　我也聽到很多人說過這種擔(dān)憂。

　　我寫書的研究包括采訪許多子公司的首席執(zhí)行官，并提出這樣的問題，探究他們的特殊動機(jī)：你追求卓越和優(yōu)秀的動機(jī)是出于巴菲特的個(gè)人原因，還是你自身的原因？

　　你知道，這些人往往很謙虛。但我確實(shí)感覺到，沃倫是其中很重要的一部分。他是一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，人們樂意為他效力。

　　但我確實(shí)認(rèn)為，伯克希爾公司員工的品格是其中重要部分，他們不是偶然在那里工作的。

　　他們之所以在伯克希爾工作，是因?yàn)樗麄儞碛信c伯克希爾相同的價(jià)值觀，然后伯克希爾吸引了他們。

　　我認(rèn)為這是有道理的。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部。

　　你看，如果繼任者疏遠(yuǎn)了人們，如果沃倫的繼任者是個(gè)混蛋，你知道，真的讓你不想來工作，真的讓你覺得平庸或其他什么。這就會產(chǎn)生負(fù)面的、相反的影響。

　　找錯(cuò)了人，就會毀了伯克希爾。

　　我的意思是，公司的領(lǐng)導(dǎo)顯然非常重要。

　　好在，沃倫繼任者（阿貝爾）是從子公司首席執(zhí)行官中挑選，他具備這些素質(zhì)，了解信任、聲譽(yù)、誠信的重要性，長期以來一直在接受伯克希爾文化的熏陶。

　　（注：所以巴菲特在這次股東會上講到，“我們的這套機(jī)制最重要的任務(wù)是選出對的CEO，因?yàn)閷Φ腃EO可以成就偉大的企業(yè)。”）

　　 問  你在書中提到的普利茲克·馬蒙公司的轉(zhuǎn)型，是否預(yù)示著當(dāng)那可怕的一天最終到來時(shí)，我們可能會在伯克希爾公司看到什么？

　　是的，我確實(shí)認(rèn)為馬蒙集團(tuán)是伯克希爾及其未來的良好典范。

　　馬蒙集團(tuán)是由杰伊·普利茲克（Jay Pritzker）和鮑勃·普利茲克（Bob Pritzker） 建立的。他們是芝加哥著名的商人，與巴菲特有很多共同之處。

　　事實(shí)上，沃倫在年輕時(shí)就認(rèn)識杰伊，沃倫可能比杰伊年輕20 歲，他非常欣賞杰伊的商業(yè)策略。

　　杰伊和鮑勃在建立馬蒙集團(tuán)的過程中也做了類似的事情，他們是機(jī)會主義者、收購者、自主權(quán)的信仰者。

　　他們收購公司，并對其進(jìn)行整體管理。

　　鮑勃是一名工業(yè)工程師，所以他偶爾會做一些交易周轉(zhuǎn)或者收購企業(yè)的優(yōu)化工作。盡管如此，他還是非常推崇自主權(quán)，并給予經(jīng)理們盡可能多的自主空間。

　　公司在上世紀(jì)60年代建立后，業(yè)務(wù)范圍遍及 100 個(gè)不同領(lǐng)域、十幾個(gè)不同行業(yè)，這是你能想象到的最多樣化的企業(yè)集團(tuán)。

　　鮑勃和杰伊坐在公司的最高層，他們自己在子公司進(jìn)行大量的資本分配。子公司也是積極的收購者。它看起來非常像伯克希爾，只是規(guī)模小一點(diǎn)。

　　2008 年，杰伊去世。鮑勃卸任，沒幾年也去世了，卸任前他將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給了一位名叫約翰·尼科爾斯（John Nichols）的人，這位芝加哥商人曾擔(dān)任伊利諾伊工具廠的首席執(zhí)行官。

　　而伊利諾伊工具廠本身就是一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，甚至比伯克希爾或馬蒙集團(tuán)都更加多元化，擁有數(shù)百個(gè)不同的業(yè)務(wù)線。

　　但其自主性、長遠(yuǎn)規(guī)劃、收購等原則卻與伯克希爾和馬蒙集團(tuán)很相似。

　　當(dāng)鮑勃邀請約翰進(jìn)入馬蒙集團(tuán)時(shí) ，約翰說：“這是個(gè)艱巨的任務(wù)。”

　　他贊同鮑勃、巴菲特他們的管理風(fēng)格，即長遠(yuǎn)、自主等等，但約翰認(rèn)為，鮑勃在三四十年間一點(diǎn)一點(diǎn)地建立起這家公司，就像沃倫在三四十年間一點(diǎn)一點(diǎn)地建立起伯克希爾一樣。

　　約翰說，我不可能像鮑勃知道那么多細(xì)節(jié)。就像沃倫的任何繼任者都不可能像沃倫知道得那么多一樣，即使這個(gè)人的智商或其他方面更高。

　　約翰深知這點(diǎn)，他保持上述管理原則并發(fā)揮作用的“改進(jìn)之道”是，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立了10 個(gè)部門。

　　每個(gè)部門都有一個(gè)獨(dú)立的總裁，他擁有自主權(quán)，可以自己發(fā)號施令。然后向約翰匯報(bào)。

　　這樣就有了兼具中央集權(quán)但有分權(quán)管理的機(jī)制。這就是約翰所做的改進(jìn)。

　　后來弗蘭克·普塔克（Frank Ptak）接替了約翰，也走了同樣的道路。馬蒙仍然是一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)。

　　如果沃倫的繼任者決定做類似的事情，對我來說是完全合理的。

　　因此，我在書中曾用整整一章的篇幅介紹馬蒙集團(tuán)，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)它與伯克希爾的情況非常相似。

　　不同在于，這家公司不得不持續(xù)找新主人的原因，主要是普利茲克家族、杰伊和鮑勃后代之間的意見分歧。

　　這個(gè)龐大的家族集團(tuán)，你知道，他們都是偉大、出色、非常成功的商業(yè)人士，他們有很多人擁有公司的所有權(quán)，但對公司的未來發(fā)展有很多分歧。

　　在伯克希爾，沒有這樣一個(gè)家族。這是一個(gè)很大的不同。

　　沃倫擁有公司，擁有一大塊股份，他的遺囑規(guī)定，基本上可以通過基金會分配給市場。

　　所以，誰會買下伯克希爾·哈撒韋？

　　這不是真正的問題。重要是，繼任者（阿貝爾）能否有一種管理模式，既能保證其連續(xù)性，又不影響特殊的歷史進(jìn)程。

股市回暖，抄底炒股先開戶！智能定投、條件單、個(gè)股雷達(dá)……送給你>>

海量資訊、精準(zhǔn)解讀，盡在新浪財(cái)經(jīng)APP

責(zé)任編輯：常福強(qiáng)