博時基金董事長張光華：公募豐富了我的人生

　　他和管理團隊力挽狂瀾，用了不到三年時間，將一家老牌基金公司從下滑的窘境，重新帶回到第一梯隊，資產管理規模翻番，各項業務駛上正軌，迎來風華正茂的20歲，迎來充滿希望的明天。

　　他既高瞻遠矚又身先士卒，作為基金公司董事長，一面把握未來發展戰略，一面時常深入一線，到金融機構營銷，到市場調研，為博時的發展無私地貢獻自己的“朋友圈”。

　　從央行青年干部，到商業銀行高管，并兼任過保險、投行、基金、租賃等機構的董事長，最后掌舵基金公司，他幾乎備齊了從監管機構到各類金融機構的完整履歷。

　　他，就是博時基金董事長張光華。

　　勇挑重擔

　　如果用一句話來概括，張光華的職業生涯可以說是：挑戰不斷，精彩紛呈。一路行來，他風雨兼程，肩上責任重大，但成就更大。

　　作為改革開放后的第一代大學生，張光華1979年邁入大學校園，1986年進入國家外匯管理局，主要從事外匯管理的政策研究工作。1992年，他赴人行海南省分行工作，曾任中國人民銀行海南省分行副行長、國家外匯管理局海南分局副局長。那個位置，不僅意味著他成為當時央行系統最年輕的副廳級干部之一，而且意味著在清理整頓金融秩序、處置海南發展銀行等金融風險的歷史事件中，他是見證者，更是親歷者。

　　1998年底，人行系統改革管理體制，設立了跨省的九個大區行，張光華擔任廣州分行副行長、黨委委員。“當時，廣州分行轄區有三大特點：金融總量大、經濟發展差異大、金融風險也比較大。情況復雜，得時刻警醒，一點都馬虎不得。”1998到2002這三年，張光華在廣州分行的領導下，全力參與到防范和化解城市信用社、農村信用社等地方中小金融機構風險的戰斗中，勵精圖治，披荊斬棘，在加強金融監管，整頓金融秩序方面經受住了一系列重大挑戰和考驗。

　　2002年，年僅45歲的張光華再次被委以重任，成為全國性股份制商業銀行——廣東發展銀行行長。因設立之初承擔支持地方建設責任和由各級政府建立的多級法人體制等積弊，當時的廣發行一面是壞賬高企而撥備甚低，資本充足率嚴重不足；一面是內部管理問題復雜，歷史包袱沉重。“我實際上是肩負著重組廣發行的重擔上任的。”

　　張光華接手時，廣發銀行已困難重重。對廣發銀行的改造，張光華一面得大刀闊斧，一面得小心翼翼，用他自己的話說：“既不能激進，也不能保守”。經過幾年的艱辛努力，廣發銀行的內部管理得到規范和加強，業務發展出現了新的勢頭和亮點。2006年底，廣發銀行在廣東省委省政府和央行、銀監會的領導、支持下，成功地引入了花旗集團、國家電網、中國人壽等戰略投資者，作為行長的張光華對廣發的重組成功做出了重大貢獻。次年，張光華“功成身退”，加盟招商銀行。

　　此后，他在招行一干八年。歷任黨委副書記、副行長、副董事長；并兼任過招商基金董事長、招商信諾人壽保險董事長、招銀國際金融董事長、招銀金融租賃董事長、永隆銀行副董事長……身兼數職，工作繁重，為招行的批發銀行業務、綜合化經營、風險管理、流程再造等業務的發展貢獻了自己的智慧和心血。他離任時，招商銀行董事會在公告中表示：“對張光華先生任職期間做出的重大貢獻表示肯定和衷心感謝”。

　　從1986年碩士畢業進入金融業，到2015年加盟博時，日月輪轉，白駒過隙，轉眼29年光陰。這期間，張光華的職業角色涵蓋了監管機構、商業銀行、保險、投行、基金、租賃等各類金融機構，且都擔任主要負責人。他經歷過的機構，有的低谷崛起，有的更上層樓，無一例外都走出了一條上升的業績曲線；他用自己既腳踏實地又遠見卓識的戰略思維，用自己不畏挑戰、勇挑重擔的實干精神，一次次不負重托、完美交卷。

　　而對著這些漂亮的成績單，張光華只是謙虛地笑笑：“我可以說是有著金融行業‘全牌照’的從業者了”。

　　2015年7月，A股市場剛剛從“瘋牛”轉入到深幅調整階段，張光華在這種市況下再一次“華麗轉身”，成為了博時基金的董事長。那時的博時，公募排名已從原來的前5名跌出前15名。新任董事長張光華與有證券監管背景的新任總裁江向陽一道，扛起了“一定要把博時帶回來”的厚望。

　　再造博時

　　就任博時基金董事長后，張光華從三個方面著力，開始了他的公募之旅：第一是戰略規劃；第二是管理體制；第三是能力建設。

　　“管理要由道而術，所以戰略要先行。共同的信仰和價值觀才是驅動行為的深層的動力”，張光華說道。

　　張光華專門帶隊去國內外考察資產管理行業，在學習借鑒國外資產管理機構的先進理念和做法的同時，思考博時未來的戰略方向。經過廣泛調研和深入思考，張光華指導博時完成了《五年發展戰略規劃》，確立了“堅持市場化、國際化、全能型發展，將博時打造成為國內一流的高品質現代資產管理公司”的總體目標。

　　戰略目標確定了，下一步就是腳踏實地、扎實推動。“一流的現代資產管理公司，首先要有一流的現代企業治理”，張光華說。公司的治理架構、經營理念、管理機制要更加規范透明、專業高效；公司的股東會、董事會、監事會和經營管理層之間要更加權責清晰、相互配合、有效制衡。為此，他主持對公司治理架構進行了全面梳理，進一步完善了各項管理制度，以充分發揮和做實董事會及各專業委員會的決策職能，為公司重大管理決策的科學化、規范化奠定了堅實的基礎。

　　同時，張光華指導博時建立一系列的精細化管理機制。在他到任后，博時進一步完善了市場、產品、財務、風險、子公司等各個業務領域的定期分析報告制度，對及時發現問題、糾正偏差及敏銳把握市場機會等都具有重要作用。

　　面對到任時博時公募規模已滑落至行業第十六名的困境，張光華不遺余力，親自披掛上陣，數十年金融從業經歷積攢下的朋友圈，他毫不猶豫地無私貢獻給了博時：從國有銀行到全國性商業銀行、城商行、農商行，從大型央企到地方國企，從合作伙伴到金融同業，三年來，張光華的足跡踏遍國內，率隊拜訪了數十家機構客戶，身先士卒奔波在基金銷售一線，成為博時的“首席營銷官”。“我來博時的最大優勢之一，就是對銀行業等金融機構都很熟悉，這也算是重要的資源。不過以前在銀行，很多事情是別人來求我們；現在反過來，得放下身段，去尋求銀行的合作了。”張光華不乏幽默地告訴記者，“人生要創造，更要體驗。加入公募行業又一次豐富了我的人生”。

　　張光華既重視戰略，也重視戰術。“要成為一流的現代資產管理公司，一些重要的業務指標如資產管理規模、盈利能力、業務結構、投資業績、產品創新等必須處于行業領先地位”。多年的全牌照金融從業經驗，使張光華對于行業市場需求的變化具有敏銳的洞察力和超強的推動執行力。“我們這個行業的核心競爭力，就是不斷培養、完善、提高專業的能力，這既包括專業的投研能力，也包括專業的銷售能力、運作能力、合規內控能力，最終體現為專業的產品設計能力和專業的服務能力。”

　　張光華剛到博時就提出了高度重視產品創新，建立符合多元資產配置的、具備長久生命力和辨識力的基金產品體系；大力拓展機構客戶和高凈值零售客戶，培育卓越的客戶服務能力；重塑價值投資理念，穩步發展國際化投資；積極響應科技進步、前瞻發展智能投顧等思想。目前來看，博時在這些領域搶先發力，很多都已居于行業前列。

　　作為掌舵者，張光華常掛在嘴邊的一句話是“資產管理行業最核心的資產是人”。

　　他始終認為，要成為一流的現代資產管理公司，最核心也是最重要的，是必須打造一流的人力資源體系，能吸引、留住和培養優秀人才。“我們一方面要有前瞻性，把握好未來的發展方向，另一方面要增強公司的凝聚力和戰斗力，給員工創造良好的工作氛圍，不斷提升他們的歸屬感和自豪感。”

　　幾年來，博時根據行業發展趨勢和公司實際情況，持續優化績效評價和薪酬管理體系，以最大限度地解決原有制度的激勵效果弱化等問題。同時，還積極推動公司內部事業部試點，持續引進業界優秀人才，不斷強化公司的人才儲備。張光華說，“我們目前還在與股東探討建立更有效的長期激勵機制，同時還著力在公司內部培養積極向上、勇于拼搏、團隊協助、互相配合的文化氛圍。總之，就是要通過全方位努力，給員工在博時實現自我價值搭建一個理想的平臺，用凝聚力來換戰斗力。” 2016年至2017年，博時基金的員工離職率僅為6.9%、7.5%，均遠低于行業平均水平，而這一數字的峰值在之前曾一度超過20%。

　　“當然，要順利推進公司的戰略執行，實現更快更好的發展，一個重要的前提是必須切實防范好投資、經營、市場、政策、財務和道德等各類風險。”作為一位親身參與過多次金融風險處置的金融專家，張光華念念不忘風險防控工作的重要性。在他的親自指導下，博時在確保監管規范得到有效落實，堅持合規底線、加強重點領域的合規管理，提升審計稽核效能、梳理改進內控機制，有效加強廉潔文化和作風建設等方面始終未曾懈怠，確保了公司內部管理和各項業務的規范、穩定運作。

　　博時務實而行，在激烈的公募行業競爭中，搶先抓住了機構需求的風口，發力固定收益業務；又在養老金、指數量化、海外投資、互聯網金融的市場機遇來臨時，迅速占領先機；2017年以來，隨著銷售適當性管理、資管新規、流動性新規的相繼出臺，資管行業和基礎市場瞬息萬變，博時也在迅速調整策略。“不變的只有變化，關鍵的是要不斷提升應對變化的能力。”博時的“市場化、國際化、全功能”戰略踏實穩健、步步有聲，換來了脫胎換骨的、里程碑式的大發展。

　　新任管理團隊的這三年，完全“再造了一個新博時”。作為“老五家”之一的博時基金，實現了規模、業績、質量的均衡協調發展。。

　　截至2017年12月末，博時基金母公司資產管理規模約7587億元人民幣，加上子公司后綜合資產管理規模超過1.1萬億，共管理192只開放式基金，公募累計分紅逾828億元。博時基金產品線覆蓋了從公募到非公募、從股票投資到固定收益投資、從低風險到高風險、從主動管理到被動管理、從國內到海外等不同基金產品類型，服務客戶總數量超過4480萬人。相較2014年，2017年末博時基金管理資產總規模增長321%，公募基金規模增長392%，公募產品數量增長262%，凈利潤也實現了成倍增長。

　　據中國基金業協會統計，博時2017年末以非貨幣公募基金月均2454.17億元人民幣的規模，高居全行業第二位；非公募業務方面，博時社保及企業年金管理規模排名全行業第一位，專戶管理資產月均規模排名全行業第12位，基金子公司專戶管理資產月均規模排名全行業第5位。

　　據海通證券統計，截至2017年年末，博時固定收益類基金過去五年按管理資產規模加權平均累計凈值增長率66.66%，在同類可比60家基金公司里高居第四，過去三年為13.62%；博時權益投資類基金過去五年歷經牛熊也取得了64.49%的加權平均累計凈值增長率，過去三年為24.22%。

　　重新出發

　　作為資深金融專家的張光華在長期處置風險的過程中形成了穩重務實的個人風格，但另一方面，他的思維卻很“潮”，“心態要隨時歸零，認知要隨時刷新，時刻做好重新出發的準備”——他這么說，也這么做。他常跟年輕的基金經理們交流市場和行業的新動向，常去國內外同業調研，去上市公司了解市場一線動態，特別關注新趨勢和新變化。這種對“新”的敏銳和前瞻，最終落實在張光華對行業未來前景的描述和對博時下一步的戰略布局上。

　　第一是“要重視整體市場規范發展帶來的新機遇。”

　　今天的資管行業處于一個進步的新階段：一方面，全球經濟穩步復蘇，國內供給側結構性改革穩步推進；另一方面，打破剛性兌付、去杠桿、防風險，回歸資管本源、服務實體經濟的號角已經吹響。新的監管環境的變化定會帶來大資管生態的重塑，整個行業對投資管理人能力的要求會進一步提高，行業分化會進一步加劇。在這個過程中，公募基金依托長期積累的主動管理能力和風險管理經驗，正迎來前所未有的戰略發展機遇。“面對這樣的機遇，博時要尋求更加有突破性的發展”，張光華說。

　　第二是“要重視金融科技進步帶來的新業態、新模式。”

　　張光華一直非常關注科技金融。“借助人工智能、大數據和云計算，機器能夠完成公募基金繁瑣的量化分析工作，對市場和上市公司的海量數據等進行快速處理，在這個基礎上基金經理將實現更快、更高效、更簡單的深度研究和投資決策。”

　　博時正是在與螞蟻金服等互聯網金融巨頭的合作當中越來越清晰地意識到，以大數據和人工智能為代表的金融科技給公募行業帶來了深刻的變化，并將繼續催生出更多新的技術手段和盈利前景。

　　借助大數據和資產建模的方式，公募基金能更加精準細致地了解、把握、挖掘和刻畫客戶行為，根據客戶的風險偏好、財富管理目標、投資經驗，提供個性化、差異化的資產配置建議和定制服務；運用大數據和人工智能技術，貫穿到業務環節，能夠有效提升運營的效率，優化業務管理流程，提升精細化管理水平。同時，金融科技也能對傳統風險管理方式進行革新，通過把法律法規和內控規則嵌入業務流程，構建出具有前瞻性、有效性的風險管理機制。“要想成為一流的資產管理公司，博時就必須持續、深刻把握金融科技的最新動向并付諸于自身的戰略行動，否則就可能落后于行業發展的步伐。”

　　第三是“要重視國際化的發展新格局。”

　　張光華眼中的資管行業，即將迎來更加開放的國際化競爭新格局。2017年，銀監會簡化了外資在中國設立機構的條件，進一步放開了外資對基金管理公司的持股比例。而“一帶一路”建設的推進、人民幣國際化的深化，“滬港通”、“深港通”、“債券通”、A股被納入MSCI指數等一系列措施的推出，都進一步推動了金融業的雙向開放，必將對公募基金行業的發展產生極為深遠的影響。國內資產管理行業在面臨更大競爭壓力的同時，也迎來了更大的市場空間和更多的資金流入。

　　張光華表示，金融開放帶來的另一個結果是全球化資產配置功能的提升。未來，中國資本市場投資品種選擇的國際化也將是一個長期趨勢，公募基金管理人如何提升全球資產配置能力，將變得十分重要。博時必須以國際化的理念和標準提升經營管理水平，逐步建設國際化的人才團隊；最重要的是，“注重全球資產配置能力的建設和提升。”

　　“面向未來，我們還是要堅定的回歸‘受人之托，代人理財’的本源，做好資產管理服務，堅持長期為客戶創造價值。”

　　2018年是博時基金二十周年，博時的五年戰略也棋到中盤，船至中流。張光華說：“面向下一個20年，我們在公司的戰略目標上增加了一個詞——高品質。我們希望不僅要專業化，還要有情懷，有質感，有溫度。20歲的博時基金，希望能與公募行業的同仁們一起，積極熱情，全身心地擁抱新經濟、投資新價值、創造新時代。”

責任編輯：石秀珍 SF183