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　　“引言”

　　解鎖招行金融科技創新的7把鑰匙

　　2013年，招行提出并實施了“輕型銀行”戰略轉型——這是招行改變商業銀行傳統的拼規模、重資產發展模式，以輕型化的理念適應互聯網時代的金融大變局，在銀行業謀求差異化發展的戰略選擇。

　　2017年，招行進一步提出要把招行定位為一家“金融科技銀行”，把科技變革作為未來工作的重中之重，為轉型下半場提供源源不斷的“核動力”。

　　2021年，招行正式提出了打造“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”的3.0模式，圍繞“十四五”戰略規劃，以打造“最強金融科技銀行”為目標，踐行開放與融合，著力建設招行3.0模式下行業領先的信息系統，全面支持業務向3.0模式轉型，強化金融科技的核心競爭力。

　　“招商銀行的領先在于其戰略的領先——差異化的戰略定位、強大的戰略執行能力是招商銀行一步步走到今天的關鍵因素。”在過去的幾年里，招行總是能夠在戰略轉型窗口期作出極其關鍵的戰略決策，這離不開招行管理層強大的戰略自信和戰略定力，從而帶領招行人探尋出一條銀行差異化發展道路。這也讓招行連續三年被國際權威媒體《歐洲貨幣》（Euromoney）雜志評為“中國最佳銀行”，創造了該獎項評選歷史上首個三連冠。

　　本文通過系統化研究招行的金融科技創新實踐，從招行的創新戰略、創新投資、創新機制、創新生態、創新人才、創新文化和創新思維7個維度來解讀招行的規模化創新之路，而這7大維度也是招行金融科技創新的7把關鍵鑰匙。

　　“創新戰略”

　　升維定位最強“金融科技銀行”

　　招行于2017年正式提出了“金融科技銀行”的全新定位，明確將金融科技變革作為未來三到五年工作的重中之重，舉全行之力打造“金融科技銀行”。通過對標金融科技企業，招行在理念和方法上作出根本性轉變，推動自身經營模式的轉型，實現向“金融科技銀行”的轉型，讓金融科技成為招行戰略轉型下半場的“核動力”。

　　此后，招行大力開展了“金融科技銀行”的建設，包括：

　　? 全面對標金融科技企業，構建招行金融科技的基礎設施；

　　? 以更開放的心態、更長遠的眼光，構建招行業務的生態體系；

　　? 以金融科技的理念和方法，轉變經營管理模式，加強科技能力建設，推動科技與業務融合，以科技敏捷促進業務敏捷。

　　1.1 全面對標金融科技企業，構建基礎能力

　　在金融科技創新的起點，招行選擇了對標領先的金融科技企業，全面推動招行的科技基礎設施向互聯網轉型。因此，招行先后在移動技術、云計算、大數據、人工智能、網絡安全、區塊鏈等領域加大了投入。

　　招行還提出“以科技敏捷帶動業務敏捷”，對標金融科技企業，建立IT雙模研發體系，引入項目制形成全新形態的科技與業務的融合機制，不斷深化IT與業務的融合，提升業務敏捷能力，從而持續優化組織對于客戶需求的響應速度和服務的迭代改進能力。

　　在金融科技創新孵化方面，招行也引入了互聯網企業的創新機制，在內部建立了金融科技創新孵化平臺，為金融科技創新項目提供全面孵化支持，為創新項目注入新能力新資源。

　　截至2021年底，招行累計立項金融科技創新項目已達2665個，據報道，招行如此大規模的產品孵化能力，項目從提出創意到落地上線的平均周期僅有128天。可以看到，招行的金融科技創新機制已經成為招行新模式的孵化器和推進器。

　　1.2 數字化業務向智能化全面轉型

　　在零售金融側，招行全面推進業務的“網絡化、數據化、智能化”。通過實施“移動優先”策略，推動零售服務從卡片遷移到App；通過構建營銷智能化引擎，支持客戶流量的數字化經營；通過打造風控智能化引擎，實現風控全流程的數字化決策能力。

　　在批發金融側，招行聚焦加快中后臺的自動化、智能化轉型。一方面，利用金融科技，提升中后臺運營支撐體系自動化、智能化能力，以提高業務效率和風控質量；另一方面，充分利用大數據和人工智能，提升業務管理的智能化水平。

　　1.3 塑造端到端的客戶旅程，提升客戶體驗

　　招行開展“以客戶為中心”的端到端流程再造，充分利用金融科技，打造“以客戶為中心”的服務體系。在客戶服務接觸層，招行以客戶需求和體驗為出發點，利用線上平臺和線下實體網點實現O2O場景服務。同時，運用自然語言處理和深度學習技術，打造機器人服務平臺，實現客戶服務響應及時率、有效率的明顯提升；在客戶服務支撐層，招行利用大數據和人工智能技術，打造更加高效、智能的服務支撐體系，承接前臺服務流程。

　　我們看到，在招行明確了“金融科技銀行”的全新定位后，通過構建金融科技的基礎設施、落地面向客戶的數字化業務能力、打造以客戶為中心的客戶體驗，實現了充分利用新興技術進行金融服務的創新，全面激發了招行的組織級規模化創新活力。

　　從此，招行開始真正以科技實力領跑銀行創新。2021年，招行再次推動戰略升級，以打造“最強金融科技銀行”為目標，踐行開放與融合，進一步強化了招行金融科技的核心競爭力。

　　“創新投資”

　　持續投資金融科技創新的戰略定力

　　為了推動招行的金融科技戰略轉型，招行首先在體制上設立了全行級別的“金融科技委員會”，由行長任委員會主任進行統籌管理，推動全行整體的金融創新，這也讓招行的創新成為了自上而下的“一把手工程”。此外，招行設立了“金融科技創新基金”，鼓勵支持全行人員積極參與金融創新實踐。招行財報顯示：

　　? 2017年，招行首次宣布將上年稅前利潤的1%（7.9億元）作為金融科技創新項目基金；

　　? 2018年，招行又將該項目基金的投入提高到上年營業收入的1%（22.1億元），且不用看短期的投入產出比；

　　? 2019年，招行成為了第一家將金融科技投入比例寫入公司章程的商業銀行；

　　? 2020年，招行持續加大對金融科技的投入，再度上調金融科技創新項目基金預算至上年度營業收入的1.5%（40.5億元），這也意味著招行全面提速“金融科技銀行”的戰略轉型。

　　在“一把手”的高度重視和自上而下的強力推進下，招行聚焦C端生態建設、B端生態建設、數字化經營、數字化管理、科技基礎設施和創新孵化六大方向重點，積極開展全行范圍內的新能力建設與新模式探索，營造了開放、包容的創新氛圍。

　　與此同時，招行以“網絡化、數據化、智能化”為戰略演進路徑，重視科技側的資源投入。如圖所示，招行每年的信息科技投入和金融科技創新項目數始終保持著高速增長。

　　早在2019年，招行董事會就明確了“招行每年投入金融科技的整體預算額度原則上不低于上一年度本行經審計的營業收入（集團口徑）的3.5%”。財報顯示，2021年招行信息科技投入132.91億元，已達到招行同年營業收入的4.37%。如此大力度的信息科技投入，也讓招行的金融科技創新項目百花齊放，且成效顯著，助力全行加足馬力推進數字化轉型發展和3.0經營模式升級。

　　“創新機制”

　　多元化的創新孵化支持模式

　　過去幾年，我們與多家領先的企業進行數字化創新方向的交流和調研后發現，諸多企業在創新的實踐過程中，會用相對單一的機制在企業內部推動創新落地。例如，有的企業會通過舉辦創新大賽，層層篩選出優質的項目進行孵化加速；也有企業會指定戰略賽道方向，招募內部人才成立項目組進行專項創新。

　　事實上，企業的創新項目通常是多種多樣的，不同類型的創新項目可能需要不同的孵化模式與機制支持。因此，成功的組織應具備多元化的創新孵化服務能力，以支持不同類型項目的差異化創新需求。在這一點上，招行通過多年的創新實踐和敏捷迭代，不斷探索適配組織的最優創新機制組合，非常值得我們借鑒。

　　“對于招商銀行來講有兩套機制，一套是每年編預算，年底回來看；另外一套是金融科技創新體系，不停地在敏捷迭代，更重要的是管理過程、總結經驗。”招行前首席信息官陳昆德說。招行的創新機制包括了五種支持模式：

　　? 精益創新：“全行員工有任何創新點子都可以試一把，但要求能夠快速、不斷地總結經驗，如果錯了那就認錯，改善優化然后再實踐。”如陳昆德所言，招行的精益創新可以支持員工將創新想法變成MVP（Minimum Viable Product，最小可實行性產品）進行快速迭代和試錯，通過低成本的“小步快走”模式，招行每年有幾百個創新項目在組織中“生根發芽”。

　　? 綠色通道：在創新項目完成了MVP階段的試錯之后，針對已經驗證成熟的方向，招行啟用綠色通道，幫助創新項目快速復制和推廣，以此來加速創新的百花齊放。

　　? 小團隊創新：對于一家傳統的商業銀行來說，敢于跳出原有的組織機制進行創新實踐，是一件非常難能可貴的事。招行的“燃夢計劃”小團隊創新機制就是如此，員工可以從原有的組織里脫離出來，像真正的創業者一樣，全職脫產組建成一個獨立的新團隊，在招行自建的孵化器中專注創新。而在這樣真實的創新創業環境中，反而更容易誕生出具有顛覆性的“第二曲線”。

　　? 投資合作：戰略投資與生態合作可以幫助組織快速整合資源，占領優勢“生態位”，招行將一部分創新基金用于股權投資，加速布局金融科技合作。

　　? 技術創新：對標領先的金融科技企業，招行加強了新興技術的研究與應用，在人工智能、區塊鏈、云計算、大數據和移動互聯等領域提前2-3年布局，推動招行的科技基礎設施向互聯網轉型。

　　一家傳統的商業銀行，連續五年累計孵化金融科技創新項目多達2665個。其中，招行既可以支持組織內部的業務創新孵化；也可以跳出常規工作流程和運作方式，讓成功的內部創新項目走出招行，注冊成立公司獨立運營；還可以通過戰略投資和生態合作，布局最具潛力的金融科技前沿市場。相信招行創新的一小步，也會是傳統銀行業轉型升級、引領變革的一大步！

　　“創新生態”

　　從業務出發的科技生態圈打造

　　“銀行體系不是封閉的，它其實是一個開放體系。”招行首席信息官江朝陽說。為了快速構建金融科技的基礎設施和創新能力，招行就必須引進來、走出去，用共生共建的開放思維，讓科技生態中的各方參與者聯合起來，共同推進創新的發展。于是，招行也開始逐步探索科技生態圈的構建：

　　? 2017年，招行通過與科技企業、高校建立聯合實驗室，或通過金融科技創新項目基金引進外部資源，提升招行的金融科技能力；

　　? 2018年，招行推進與斯坦福大學、沃頓商學院、清華大學、中國科學技術研究院和上海交通大學等院校的產學研合作，加大金融科技前沿技術的研究及創新應用，聯合創新發布了企業級分布式數據；

　　? 2019年，招行設立了鯤鵬計算聯合創新實驗室和負載均衡聯合創新實驗室，加快分布式數據庫聯合創新實驗室研究成果的落地；

　　? 2020年，招行建設人工智能核心技術研發能力，賦能行內業務場景，對外輸出金融科技能力，與頭部高校共建人工智能聯合實驗室，推進科技產業孵化和科技成果轉化；招行還攜手華為成立了“新一代數據倉庫聯合創新實驗室”，共同打造面向未來十年技術領先的企業數據倉庫平臺，樹立金融科技新標桿。

　　盡管我們今天還未看到招行金融科技生態圈的全貌，但毫無疑問，通過連續五年的金融科技投入和生態圈打造，招行已經走在了銀行數字化轉型的前列。招行董事長繆建民在2021年業績發布會上表示：“我們堅持金融科技投入，持續推進主機上云和應用上云，在自然語言處理、知識圖譜及人機對話等方面的技術能力，已達到國內金融領域第一梯隊。”

　　以招行支持用戶自身快速開發與部署的工具平臺——海螺RPA為例，它支持業務人員自主開發，能夠全年無休地替代人工完成規則明確、高度可重復的任務。目前海螺RPA已覆蓋總分行及子公司日常辦公、外匯業務、代發業務、假幣識別等多個業務場景，不僅提高了業務的處理效率，有效降低了操作風險和運營成本，還顯著提升了員工的工作幸福感。更重要的是，員工可以把節省下來的時間，投入到更具創造性和更有價值的工作中去。

　　“創新人才”

　　金融科技創新成功的關鍵要素

　　要實現科技引領創新，需要擁有充足的科技創新人才，人才競爭的根本是機制的競爭。招行按照市場化原則，最大程度地吸引和激勵優秀人才。同時，招行還優化了薪酬激勵，確保創新人才的激勵力度，為打造客戶體驗最佳的“金融科技銀行”提供了充分的人才保障。

　　2019年，招行進一步將金融科技投入、市場化選人用人機制和薪酬激勵機制納入公司章程，并持續優化了員工的職業發展通道，加強金融科技人才的吸引和培養。此后，招行的科技人才投入力度大大提速。2020年，招行研發人員數量從3253人增長至8882人，增速高達173%，并于2021年突破萬人大關，研發人員占全行員工總數近10%，這對于一家傳統的商業銀行來說，是史無前例的科技人才變革。

　　在2021年財報中，招行首次公布了研發人員的學歷分布和年齡結構。值得關注的是，招行的研發人才不僅整體學歷較高，年齡結構方面也以年輕人為主力軍，其中30歲及以下研發人員5967人，占比59%，30-40歲研發人員3304人，占比33%。超六成以上的90后員工，正在成為招行金融科技創新的中堅力量，這離不開招行積極推動人才結構轉型，不斷構建適配“金融科技銀行”的人才結構。

　　我們注意到，招行非常重視年輕人才的培養，鼓勵他們在招行綻放夢想，提出“讓員工做自己的主人”，以更大的空間、更多的賽道、更靈活的機制，拓寬員工的職業生涯路徑：

　　? 為了持續加大金融科技人才的引進力度，招行開設了FinTech精英訓練營，通過開放式、體驗式招聘，吸引STEM（科學、技術、工程、數學）類專業背景的學生加入，為金融科技人才儲備夯實基礎；

　　? 招行建立了金融科技人才內生培養體系，大力推進產品經理、運營經理、數據分析師、研發工程師等人員隊伍建設，構建協同順暢、梯隊合理的人才結構，不斷強化全行員工的金融科技意識，提升全行員工的數字化思維能力；

　　? 招行還發起了“海豹計劃”、“雛鷹計劃”等人才培養項目，幫助人才在不同環境下淬煉提升，機會公開透明，只要有意愿、有能力，就能在招行的廣闊舞臺上綻放自我，讓自身價值與公司發展共振。

　　以招行的金融科技人才內生培養體系為例，在招行的精益轉型過程中，由總行信息技術部EPG工作組（工程效能團隊）牽頭，首先在招行內部培養了430多位精益教練和看板專家，接下來要推動業務和科技的融合，非常需要復合型的數字產品人才，招行又在過去的兩年時間里重點培養了700多位PO和BA。

　　未來，這些科技人才將成為招行轉型的發動機、播種機，他們將組成招行內部的咨詢小分隊，深入到業務和IT團隊里，作為團隊專屬的賦能服務伙伴，提供一站式服務，推動招行的精益轉型落地。

　　“創新文化”

　　微妙但真實地決定著一個組織的成敗

　　在創新文化方面，招行始終保持開放包容的心態。這里奉行“輕文化”，以“清風公約”反對大企業病；這里包容“異見”，鼓勵有想法的員工在“蛋殼”平臺提創意、曬項目；這里欣賞創意，鼓勵跨界合作，有“小團隊創新”機制幫助不甘“躺平”的員工實現創新夢想。

　　6.1 容忍失敗，獎勵成功

　　招行發展金融科技，并非從技術本身出發，而是從金融科技的思維和文化入手，這首先體現在“容錯”二字。為此，招行董事會明確提出“容忍失敗，獎勵成功”，這對于踐行審慎文化的銀行來說，可以說是顛覆式的。具體而言，招行做到了“三要三給”，即要錢給錢、要平臺給平臺、要氛圍給氛圍。申請招行金融科技創新基金的項目，不僅可以短期內不考慮投入產出比，員工還可以跨地區、跨部門、跨條線自由組合報名。

　　創新總是意味著“極大的不確定性”和“極低的成功概率”，建立一套完善的“容錯機制”是確保組織內的員工“安全創新”的前提，這將大大提升員工參與創新的積極性。而招行的這片創新試驗田，不僅為創新的參與者解除了后顧之憂，還提供了堅實的全方位支持。

　　6.2 以豐富的創新活動，打造學習型組織

　　自招行明確提出“金融科技銀行”的定位以來，內部的創新氛圍始終保持高漲，僅2021年招行就先后舉辦了招行云、區塊鏈、流程機器人、智能金融、辦公開放平臺相關的創新應用大賽，鼓勵全行從客戶的視角出發，提供創新解決方案，激發組織的創新活力。

　　招行總行金融科技辦公室打造了“燃夢不夜城”48小時極限創新挑戰，旨在吸引眾多年輕的招行員工積極參與創新實踐，每場活動背后均有眾多行內外創新導師組成“助燃天團”，現場傳授創新的方法和秘籍，引導團隊即時體驗一款創新產品“從0到1”的精彩旅程。

　　2020年底，招行還在內部推出了“燃8點”創新直播間。以“打造學習新場景，陪伴終身學習者”為使命，每一期“燃8點”招行都會邀請行外資深行業導師或創業大咖，帶來外部市場的最熱資訊解讀、前瞻賽道剖析和行業經典案例，幫助全行員工擴展創新視野、提升行業認知，推動招行打造創新的學習型組織。

　　6.3 以蛋殼和清風公約踐行“輕文化”

　　為第一時間響應市場需求，由行長親自發起并站臺的內部交流平臺“蛋殼”應運而生。財報顯示，2021年“蛋殼”的訪問量超過了2400萬次，員工提出建議3624條，部分建議已被招行積極采納，并運用到工作與流程的優化中，促進了招行的問題改進和管理提升。“蛋殼”不僅孕育了更加平等、更具主人翁意識的招行精神，也為開放創新型組織的打造奠定了基礎。

　　“清風行動”推動著招行人堅持“做正確的事”。“清風公約”是招行全體員工共同遵循的行為契約，體現出招行想要在內部打造年輕、平等、創新、去冗從簡的企業文化；“清風管理錦囊”則體現了招行希望打造開放融合、平視包容、下地干活的管理風格的決心和行動力。招行的“輕文化”正在日益成為全行上下高度認同的價值觀。

　　如何去適應數字化的時代，根源在文化。可以看到，招行在多年數字化轉型中強調的“開放、融合、平視、包容”的文化，核心是發揮每位員工、每個業務單元的自驅力，根據業務的需要、管理的需要、客戶的需要，不斷地創新服務。招行首席信息官江朝陽坦言：“當文化應運而生，后面的數字化轉型才能更深一步、更順暢地生長出來，到最后，其實數字化轉型的最深處是文化的轉型。”

　　“創新思維”

　　以客戶為中心，為客戶創造價值

　　“以客戶為中心，為客戶創造價值”——這是招行的核心價值觀，也是招行永恒不變的初心。在2021年財報中，“客戶”作為其中的高頻詞出現了566次。招行希望可以借助金融科技，打造領先市場的客戶體驗，從而構建起真正的不可復制的核心競爭力。

　　7.1 將MAU作為北極星指標

　　為了更適應互聯網時代的發展，招行開始拓展服務邊界，跳出以銀行賬戶為核心的客戶體系，延伸到二、三類賬戶及沒有綁定銀行賬戶的App用戶，招行將MAU（月活躍用戶）作為北極星指標，這標志著招行開始從客戶思維轉向用戶思維，從交易思維轉向客戶旅程。

　　招行樹立了真正的用戶導向文化，以創造用戶價值作為主要評價標準，而不單單以短期的財務結果論英雄。用戶思維的養成，意味著招行的服務將不再只停留在網點或線上，而是滲透到各個生活場景，服務的內容也將不會自我設限，而會沿著用戶的金融需求自然延伸。招行的金融科技創新基金，也有很大一部分會投資于“用戶體驗”類項目。招行以“客戶旅程地圖”開展端到端的流程梳理和優化，以客戶的視角重新審視從最初接觸招行、到購買服務、到獲得售后服務的全過程，覆蓋客戶金融行為全生命周期。

　　7.2 以“風鈴”系統管理客戶體驗

　　今天，幾乎所有的銀行都在講客戶體驗，但真正把客戶體驗變成某種機制和常態化的工作平臺，并非輕易就能做到。招行在2019年搭建了“風鈴”系統，將行內20多個系統打通，從客戶視角出發，集中3萬余個埋點數據、1200余項體驗指標，形成了完善的“零售客戶體驗監測儀表盤”。

　　“風鈴”這個名字寓意著招行要對客戶所有的體驗都有感知，且感同身受，就像只要有風吹過，風鈴就會感知而發聲一樣。當客戶使用招行服務后，“風鈴”將根據客戶旅程，智能組裝體驗問卷，并主動對客戶進行抽樣和調研。招行真正實現了通過科技手段將用戶體驗的度量由以往主觀、定性的評價，變成清晰、量化的結果，讓用戶體驗的改進方向更加清晰、更有說服力，這是銀行業主動式數字化體驗管理對傳統服務的一次重大創新。

　　“風鈴”還給招行的一線員工帶來了巨大的改變。過去，一線員工更多是在工作中發現問題、解決問題，而現在是創造性地策劃一些“驚喜體驗”提供給用戶。在招行內部，自上而下都達成了一個共識，即只有客戶的利益跟銀行的利益一致的時候，才能實現真正的可持續發展，而不是一句口號式的“以客戶為中心”。一言蔽之，招行眼中的第一，永遠是客戶。

　　7.3 “初心計劃”讓財富管理飛入尋常百姓家

　　隨著招行進入大財富管理時代，為了適應財富管理的服務模式和專業水平，招行的“初心計劃”應運而生。“初心計劃”將通過“財富管理價值觀、資產配置方法論、數字化工具和模式、賦能型數字化財富中臺”四大方向，體系化升級招行的財富管理能力，讓財富管理飛入尋常百姓家。

　　在“初心計劃”中，招行將以價值導向引領業務發展，致力于為客戶提供更高效率、更高品質的財富管理服務。招行還將從客戶視角出發，重構資產配置方法論，使其更加貼合客戶的財富管理需求，打通資產配置的“售前-售中-售后”的全旅程，用專業陪伴好客戶的財富人生。

　　招行以打造“最強金融科技銀行”為目標，進一步強化數字化平臺和工具的應用，同時不斷探索全新、高效、多層次的經營模式，提升客戶服務效率與體驗，實現對客戶財富旅程的“人+數字化”陪伴。“初心計劃”還將著力打造賦能型數字化財富中臺，帶動全行專業服務能力的提升。

　　寫在最后

　　管理大師邁克爾·哈默在《管理大未來》一書中提到，企業創新有四個大層次，分別是運營創新、產品服務創新、戰略創新和管理創新。它們自下而上構成了一個金字塔，金字塔越往上走，創新就越抽象，也就越難實現。而“管理創新”正處于整個創新金字塔的頂部，堪稱是難上加難。這些年，我們看到許多企業投入了大量的資金和資源，用于數字化的頂層設計、基礎設施和產品創設，然而企業一線員工的數字化創新思維卻遲遲轉不過來。

　　從招行的規模化創新案例中我們不難看出，金融科技創新的核心是技術，本質是金融，而服務才是目的，招行的終極目標還是希望借助金融科技創新全面提升客戶的體驗。在招行打造“最強金融科技銀行”的過程中，除了技術能力得以大幅提升之外，金融科技創新對招行的最大轉變是“重新定義了客戶”，這樣的轉變牽引著整個招行從業務發展，到組織體系、管理方式、服務模式，再到思維、文化和價值觀的全方位數字化轉型。

　　在過去的幾年間，通過對銀行、保險、汽車、零售等行業的調研，我們發現：在企業創新的早期，許多創新實踐者認知中的創新可能是“舉辦幾場創新大賽”或是“打造幾款創新產品”，也可能是“孵化企業的第二曲線”。在解讀了招行金融科技創新的7把鑰匙之后，相信你已經對企業的規模化創新有了更加系統化的認知。

　　以創新驅動引領高質量發展，是大型組織在“十四五”期間的必然選擇。想，都是問題；做，才有答案！

　　“參考文獻”

　　? 《招商銀行2017年-2021年度報告全文》

　　http://www.cmbchina.com/cmbir/intro.aspx?type=report

　　? 《招商銀行田惠宇：價值觀永遠高于KPI》

　　https：//mp.weixin.qq.com/s/HtOTdNY34d8itbHKC-dvag

　　? 《招商銀行數字化轉型實踐——訪招商銀行首席信息官江朝陽》

　　https：//baijiahao.baidu.com/sid=1701618080899739843&wfr=spider&for=pc

　　? 《招行行長田惠宇致信新員工：不甘“躺平”，必將發光》

　　https：//mp.weixin.qq.com/s/cmaryYFRjQLTafzNbg8lYQ

　　? 《田惠宇致信招行青年：讓“平視”成為處事溝通的基本原則！》