12月14日-16日，新浪財經2022年會暨第十五屆金麒麟論壇舉行。本屆年會的主題為“高質量發展、新機遇共享”。中國人民大學商學院教授、學術委員會主任毛基業出席并演講。

　　在毛基業看來，當前中國數字化轉型，有很多有利的條件：

　　第一、在認知上沒有人認為數字化轉型不重要了。

　　“我覺得10年前很多人可能聽都沒聽說過，我覺得這是最大的變化，大家都覺得要轉了，甚至它可能是一種必然性了，我覺得這是一個最大的變化?！泵鶚I說。

　　第二、各行各業都有了一些轉型的先行者。

　　“比如說物美，比如說多點，在它各自的行業上，在各自的主航道上，已經做了非常有意義的探索，各個行業都有這樣的標桿?！泵鶚I說。

　　第三、每個行業基本上都有賦能者了。

　　“在零售這兒，像多點這樣的企業在實現了幫物美轉型之后，就開始給行業賦能了，我覺得這是我們今天跟十年前相比最大的變化。”毛基業說。

　　毛基業表示， 在零售這個行業非常明顯，要滿足用戶的需求，我國消費者已經全面擁抱移動互聯網了，13億4G的用戶，16億部手機，這是用戶的需求，要滿足，要提供便利性，要給用戶新的線上體驗，滿足用戶的預期，這是創造用戶價值。

　　“哪個用戶不希望買到物美價廉的商品？你自己又必須高效，效率的問題要解決，自己要降本增效。像蘋果手機做的事情是滿足或者創造用戶新的需求，你還得創新，我覺得最靠譜、產生回報最直接的其實還是基于數字技術的創新，不但滿足用戶現有的體驗、便利的需求，還要滿足引領用戶向前走，你要做更多的創新?！泵鶚I說。

　　在毛基業看來，這幾樣東西，無論哪個都是圍繞著商業的本質，給用戶創造價值來做的。

　　“所以，你必須轉型，跟上潮流，但是你又不能盲目低轉，這是兩者的統一。就像華為講數字化轉型，其實是一個雙輪驅動，是一個技術、業務雙輪驅動。”毛基業說。

　　怎么樣全面擁抱數字技術，又要全面的回歸商業的本質？毛基業表示，第一步就是全員要學習，去學這些新的數字技術，然后去基于我們對自己主營業務的深度理解，結合數字技術的這種潛力去做重構。

　　“我們要認識到數字化的這種數字技術的深刻的本質和潛能。結合我們的行業的認知，這件事情就必須包括零售在內的這些傳統行業領先的企業家做這件事情。在經驗積累上，其實大家認識到了首先要學習，第二步要做試點，邁開第一步，在你痛點最痛的地方，在投資回報最高的地方，一個點一個點地實現從0到1、1到n的復制?！泵鶚I說。

　　以下為對話實錄：

　　企業回歸商業本質和數字化轉型

　　主持人：中國企業數字化大概有十年的時間，現在情況是什么樣，處在什么水平？

　　嘉賓：張文中、毛教授

　　毛教授：我這樣看，我覺得當前中國數字化轉型，我覺得有很多有利的條件。

　　第一，大家認知上沒有人基本上認為數字化轉型不重要了，我覺得10年前很多人可能聽說都沒聽說過，我覺得這是最大的變化，大家都覺得要轉了，甚至它可能是一種必然性了，我覺得這是一個最大的變化。

　　第二，我覺得現在各行各業都有了一些轉型的先行者，比如說物美，比如說多點，在它各自的行業上，在各自的主航道上，已經做了非常有意義的探索，各個行業都有這樣的標桿。

　　第三，每個行業基本上都有賦能者了，在零售這兒，像多點這樣的企業在實現了幫物美轉型之后，就開始給行業賦能了，我覺得這是我們今天跟十年前相比最大的變化。

　　直接回答您這個問題，說企業現在轉得怎么樣了，客觀講我覺得不太樂觀，真正實現了轉型了，比如說像埃森哲講的，你一半以上的業務是創新業務，是線上業務，你一半以上的營收。你要以這個為一個標桿定義轉型成功了的話，其實是非常少的企業跨過了這一步，完成了這個轉型，實現了全面的線上化，創新業務的營收有大的比例了，我覺得這個其實是非常不樂觀的，各種數字，每個行業的數字，如果看制造業，整個數字經濟相關的增加值和整個的產出比較，其實甚至低于國際平均水平，比德國可能甚至低一半，整體來說還不是特別地樂觀。當然這可能也是一個未來大的機會。

　　總體來講，如果直接回答你的問題，目前轉型的現狀就是大多數企業開始動手做一些“單點”或者是“條線”的轉型，但是沒有成為一個立體化的全方位的深度的轉型。

　　這個是我的基本判斷。

　　主持人：聽聽張總的看法。

　　張文中：毛教授是數字化方面的專家，在國外學習也是學這個領域，后來在國內也是花了大量的時間，對于中國企業的信息化、數字化的狀態、未來進行了研究。

　　我認為今天的情況和十年前比的確有非常大的變化，整個社會和企業的負責人，包括企業的其他的干部都充分地認識到數字化是大勢所趨，勢不可擋。

　　比如說零售領域，大家現在越來越清楚地看到，如果沒有數字化作為底層，不但你線上業務很難有長足的發展，也就是說消費者的需求，你很難全面滿足，何況現在線上的需求越來越強烈，那么連你過去的老的線下的需求也保不住，因為人和人之間的交流方式都已經全面數字化了，假如一個企業和消費者之間的溝通交流，依然還是用傳統的老的IT時代的方法，顯然你就跟不上時代的步伐，顯然你和消費者的溝通就不可能達到點對點，非常精準地進行，而且過去的那種狂轟濫炸式的廣告早已經過時了，而且消費者已經越來越習慣他的個性需求得到滿足。

　　所以，我們看到流通企業越來越多的人認識到大勢所趨，勢不可擋。

　　不光是中國，甚至整個世界的數字化的進程已經大大加快了，特別是這幾年的疫情，讓我們每個人對于數字化都有了非常切身的感受。像前不久北京疫情挑戰比較嚴峻的時候，老百姓的生活怎么解決問題？其實幸虧有了數字化。如果沒有老百姓用一個APP去到店里邊能夠購物，也能夠在家里邊下單購物，非常精準地由這些供應鏈企業把這些服務提供到家門口，我想這個情況不堪設想，因為你如果完全靠街道、靠居委會去分配去搞這個事兒，根本是不堪重負的。

　　所以，我們看到這樣一個清楚的未來，而且大家從企業的角度也看到，提高效率必須依靠數字化，數字化可以極大地簡化、優化、一體化過去的傳統流程。以前IT時代可能需要5步甚至10步完成的事，現在可能3步、2步就可以完成。這方面的潛力正在釋放出來。當然坦率地說當前數字化挖掘出來的我們流程再造的各種各樣的機會點還很少，這也說明我們以后會有更多的機會。

　　前不久亞太零售大會召開，印度尼西亞總統也出席了開幕式，我在大會上的一個講演就強調數字化是未來，流通產業的數字化更是居于重要的地位，同時亞洲的數字化在引領世界的發展。我們中國在亞洲也是基于領先地位的，我們更重要的先要做到數字企業、數字零售，真正實現線上線下一體化，特別是讓傳統的流通產業插上數字化的翅膀，讓傳統的流通產業真正地擁抱數字化，實現數字化的轉型，這樣我們會讓這些企業的資源充分地利用起來，而不是被閑置，使我們這些人、流通產業的從業者，幾千萬的從業者成為數字化紅利的享受者，而不是被拋棄的人。

　　主持人：謝謝張總。

　　毛教授：張總剛才太謙虛了，張總是實干家，我們都是旁觀者，等會您多講。

　　主持人：我接下來想請大家談談對數字化轉型回歸商業本質這個概念的理解。

　　我想先請問張總，多點是2015年創辦的，今年您一直在提回歸商業本質這個概念，為什么今年要提這個概念？它要解決什么問題？怎么解決？我還想關心的是，是不是意味著多點主要的業務重心要發生一些變化？

　　張文中：實際上我先糾正一下。全面數字化，徹底回歸商業本質，可不是今年提的。毛教授應該知道，這是我一直以來非常鮮明的觀點。

　　早在2015年我就提這樣一個觀點。為什么要強調“全面數字化”和“回歸商業本質”呢？如果說沒有這種全面數字化的決心和對弈我們數字化未來的這樣一個清醒的認識，坦率地說我們就不可能克服在數字化過程中特別是傳統產業數字化轉型過程中遇到的各種各樣的困難和挑戰，因為實在是太難了。大家經常聽到一句話，“搞數字化是找死，不搞數字化是等死”。決心很重要，一定要一把手想清楚，董事會想清楚，整個團隊想清楚，而且全員要統一思想，至少是關鍵干部都要統一思想，大家要真正地學數字化，要真正地弄懂數字化，要真正地去實踐數字化，為什么呢？因為數字化的轉型是要求我們對于傳統的零售企業用數字化的理論、方法、技術進行全面的解構、重構。解構、重構就要求你真的得懂數字化，你才能對過去的流程重新來一遍，找出你真正能優化的點，對過去的組織重新來一遍，進行徹底的簡化、優化，達到最佳的狀態。所以，全面數字化是所有問題的一個基礎。如果說我們不能夠認識到全面數字化的重要性，這就很危險了。

　　為什么同時要講回歸商業本質？其實搞數字化最大的問題就是要防止走偏，防止玩虛的。如果你玩虛的，你根本不可能真正有實實在在的結果。我們也看到確實也出現了一些企業，他們不是toC，也不是toB，是toVC，反正有人支持我去燒錢、去搞，沒有真正理解回歸商業本質的重要性，沒有真正想清楚你這個創新、你所做的數字化能幫零售企業解決什么問題。所以，搞了半天，最后花了很多錢，浪費了很多資源，歸于失敗，這也是很可惜，

　　是應該防止的。

　　我說的“回歸商業本質”是什么？你也可以把它理解為，首先要為廣大消費者帶來更多的福利，讓他們有更好的商品，有更優惠的價格，有更穩定的渠道，更加（好）的服務，這些是非常重要的。一句話，消費者的體驗要發生根本性的變化，要真正有大的提升。原來消費者是被地毯式的轟炸，現在是點對點的和你交流，而且真挖掘出你的痛點，甚至你所需要的東西，可能我們數字化的轉型的系統，給你提供的這些信息比你自己知道的還準確。第二個回歸本質就是要極大地提升零售企業的效率，要讓零售企業的工作變得更加簡單、更加有效，而且成本要變得更低。在這方面我們就要，比如說在店鋪端，你用了一個APP，可以把全店的工作管起來，也不用打一大堆的報表了。另外，可以管的事兒，包括你補貨，包括你促銷，包括你換價簽，包括你盤點等等，包括客訴的處理，同樣的一個APP也能夠讓你直接和品牌商，和可口可樂、寶潔、聯合利華、雀巢都能進行非常好的這種直接的信息的溝通和對流，讓你更高效率地完成你過去可能要花很多時間去完成的工作。包括你對于產品的優化，也是數字化系統來幫你做很多的事情。

　　這樣一來我們有了第二點，就是數字化的轉型、數字化的革命會讓企業更有效率，讓企業運行的更好。

　　第三點，大家現在都面臨一個嚴峻的挑戰，就是系統安全，系統安全覆蓋數字安全。我講的安全不單單是我們的數據可能被黑客給黑了，甚至整個系統現在都經常被黑客黑掉，尤其在零售企業，很多世界著名的大零售商就是一下子被黑客黑掉了，黑掉完之后給我1000萬比特幣，你不給收銀臺你都轉不起來，所以這就是很大的問題。

　　怎么辦？多點的實踐，剛才教授也提到，它就是提供了一套非常強有力的操作系統，這個操作系統就是數字ERP，它取代了原來的老的IT系統。它除了讓對C端的服務更高效，真正體驗更好，同時也讓企業的運營建立在更加安全可靠的基礎上，更重要的它提升了安全性。    大家想一想，這樣一個新的系統，比如說Dmall  OS這個系統，多點做這個系統，它抗攻擊能力是和亞馬遜和阿里巴巴是一個級別的，你和傳統企業打補丁湊起來系統的安全性怎么能可比呢？所以我覺得這是非常重要的一個環節。

　　第四，數字化轉型之后能夠讓我們的企業更多地擔負社會責任，也就大家經常說的ESG。比如說食品安全，食品安全就是一件大事，數字化讓我們全程可追溯，讓我們對每一件商品是不是安全的都有把握，從田間地頭就開始。另外，可以讓我們減少食品浪費。除了食品浪費之外，還有比如說節能減排，像多點現在做的店鋪智慧能源系統就非常強大，能讓我們冰箱、冰柜和冷鏈降低30~40%的能耗，而且投資也不大。像我們的智能中控室、智能防損、智能收獲都讓我們整個鏈條更加的順暢，減少了很多浪費、冗余。

　　這樣說起來，我們講的商業本質和數字化就已經都結合在一起了，它不再是一個互斥的東西，而且這些年來我們一直堅持這樣一個觀點，所以一步一步走到現在。我認為全面數字化和徹底回歸商業本質是完全可以有機地結合在一起，只有把這兩件事都做到位了，只有你是一個數字化專家，你又真正成立一個行業專家，你是一個行業專家，你又真正地理解了數字化，而且全面擁抱，你才能夠成為一個新時代的數字化時代的這么一個優秀的人才，你所做的事才能符合未來的發展趨勢。

　　毛教授：張總講得特別好，其實我沒有特別多的補充。我簡單回應一下兩句話，一個是數字化，一個是商業的本質。我覺得他特別精辟地概括了技術和業務的關系。    在零售這個行業非常明顯，你要滿足用戶的需求，咱們國家消費者已經全面擁抱移動互聯網了，13億4G的用戶，16億部手機，這是用戶的需求，你要滿足，要提供便利性，要給用戶新的線上體驗，滿足用戶對你的預期，這是創造用戶價值。第二，哪個用戶不希望買到物美價廉的商品？你自己又必須高效，張總講的效率的問題要解決，你自己要降本增效。第三，像蘋果手機做的事情是滿足或者創造用戶新的需求，你還得創新。今天非常確定的創新方向，你不用想太多，你都需要創新，但是我覺得最靠譜、產生回報最直接的其實還是基于數字技術的創新，不但滿足用戶現有的體驗、便利的需求，還要滿足引領用戶向前走，你要做更多的創新。

　　這幾樣東西，無論哪個都是圍繞著商業的本質，給用戶創造價值來做的。所以，你必須轉型，跟上潮流，但是你又不能盲目低轉，這是兩者的統一。就像華為講數字化轉型其實是一個雙輪驅動，是一個技術、業務雙輪驅動。張總的這兩句話也是非常精辟地總結了數字化轉型最本質的兩條基本原則。

　　主持人：請問一下毛教授，剛才您也說了，我們現在其實整體的水平不是很樂觀，其實這么多年我們有沒有一些其實還不錯的經驗，可以復制的這樣的一些經驗？

　　毛教授：非常好的問題。我前面講了，因為每個行業其實都有先知先覺者，像零售行業，像張總這樣的就是積極擁抱，2015年那個時候，其實真的我們很多人沒有關注甚至沒有聽說過這個詞的時候，其實就開始擁抱零售的數字化轉型，我覺得這個是在很多行業都有行業的標桿在做這件事情，確實我覺得也是積累了一些最佳實踐。

　　剛才我仔細聽張總講這幾件事情，要做到這個事情，怎么樣全面擁抱數字技術，又要全面的回歸商業的本質，我們第一步就是全員要學習，去學這些新的數字技術，然后去基于我們對傳統行業的我們自己主營業務的深度的理解，其實我覺得零售也好，制造也好，其實每個行業我們這么多年，改革開放40，積累了非常深厚的knowhow，其實包括零售，這個不是一朝一夕的互聯網大廠的人來很快就能夠去把你重構顛覆，重構這件事情，最深刻的重構其實需要我們行業的這些人，土話講行業老炮，有深度的對行業的洞察，去結合數字技術的這種潛力去做重構。重構這件事情，第一，我們要認識到數字化的這種數字技術的深刻的本質和潛能。第二，結合我們的行業的認知，這件事情就必須包括零售在內的我們這些傳統行業領先的企業家做這件事情。在經驗積累上，其實大家認識到了首先要學習，本質上第二步要做試點，邁開第一步，在你痛點最痛的地方，在投資回報最高的地方，一個點一個點地實現從0到1、1到n的復制。本質上我覺得是兩個階段，學習、試點。這里可以分得再細，但是原則大家非常清晰了，大致的方向路徑其實也是非常清晰了。

　　剛才張總舉的例子，非常好地詮釋了我們未來的最佳實踐和未來的路徑甚至方法。

　　主持人：張總，多點發展實踐了7年，到現在有沒有一些瓶頸？有一些人會認為說它是不是比較依賴于物美系商超，這是不是也需要去突破，有沒有一些這樣的問題？

　　張文中：關于多點現在發展是一什么狀態，它和物美有多高的關聯性，這個我可以給你講一下。

　　首先，多點發展得益于物美，多點和物美是兩家完全獨立的企業，多點在2015年創業的時候，我和一批年輕人，楊凱、張峰等等一起在想中國流通產業現在亟待數字化，現在條件已經成熟，但是這個領域是個苦活、累活，大家真正上手，按照長期主義的理想做下去的不一定太多。我們也衡量了一下，我們覺得這個事還是可以做的。想到這是長期主義，這么多年輕人要來，第一筆錢又比較大。所以，我就找到IDG的周全，這也是我的老朋友，這是中國風險投資的老炮了，按照毛教授的說法，我們倆一拍即合，我們合起來投了1億美元干這件事。

　　1億美元作為A輪還是有吸引力的，大海這些人才就都來了，大家全力以赴。

　　我們既然要做這件事，我們要做一個傳統的零售企業轉型的賦能者的這么一個公司。所以，你必須得有樣本，你怎么證明你能給人賦能？物美在IT時代就是基礎最好的，我和毛教授也交流過，因為我本來跟你一個專業，我也是學這個的，所以我們這一塊一直就很領先。由于我也是在14年之前那么長時間，我也沒在干公司的事，所以我們也面臨一些挑戰。

　　我當時的理念就很清楚，多點作為一個公司，第一，要和物美合作，真正把零售數字化的本質挖掘出來。第二，它絕對不能宥于歐美，絕對不能說就給物美做個專用系統就完了。如果給物美做個專用系統，你這系統不可能做的那么全面、那么系統、那么深入，因為鑒于投資、鑒于投資范圍等等。

　　所以，多點和物美的關系是共創一種模式，但是這種模式是由多點OS承載，向整個行業推廣，而且多點和物美從一開始的這種競爭關系也都捋得比較清楚，它不會影響其它零售企業的發展，也有專家問過我“你這個Dmall賦能的零售企業，會不會在一個城市一家獨大了？”我說不會，它賦能，第一，幫你建立自己強大的私域流量的空間，同時幫你提高了效率。在這種情況下，在當前其實它是讓你能夠在數字化的大背景下活下去，就是說你只有有了自己的私域流量你才能活下去，否則這些零售企業都活不下去了，它會被清場。當然如果它做好了，做好了它也不會影響比如說其它的零售企業，作為實體的企業不可能一個成，這一家企業就都占領了。所以，這些問題都解決了，多點是一個平臺，是大家的，而且多點和物美并沒有股權關系。

　　因此，經過認真地打磨，比如說最早多點開發的APP就是物美在用。最早多點開發的數字化ERP，就是Dmall  OS，也是在物美上線。包括在物美進行了一系列實踐，像剛剛過去的11月，物美在北京的線上業務就達到了36%。毛教授剛才也在說，這是一個衡量數字化的水平，（線上業務）達到36%。而且線上業務本身是盈利的，這就是很說明問題。而且在疫情挑戰面前，那么由于已經有了自己的強大的數字化的基礎，有了自己線上線下一體化的APP，有了一體化的供應鏈系統，所以物美能夠很好地迎接這些挑戰。

　　目前Dmall已經服務了大大小小的零售企業一百幾十家，上萬家的商場，多數都不是物美的。比如說我講講一些知名的企業，比如說像711南方，這顯然不是物美的。像惠康超市，像麥德龍歐洲，這都不是物美的。而且外部商家的增長速度非?？欤F在多點依然保持一個快速的增長，每年的業務都比原來有非常非常顯著的一個成長，主要都是來自外部商家。今后多點作為一個中國零售企業、亞洲零售企業、歐洲零售企業、世界零售企業的這么一個賦能者的角色會越來越突出。

　　主持人：謝謝張總。

　　毛教授：我要補充一點就是說，這個行業轉型其實是一個非常艱苦、非常漫長的過程，這里有很多坑，有很多陷阱，真的沒有必要所有的企業都從零開始把所有的坑全踩一遍，陷阱都自己再去試一遍，所以我前頭講那個趨勢，現在的轉型都很有利的條件，就是有人給我們賦能。這個行業的先行者做了探索，像Dmall多點做了一些探索，對于很多零售企業（很有幫助）。我覺得我們這么大的市場、這么大的需求，大家都需要轉型，有這樣的賦能者，我覺得是一個福音，讓我們少走彎路，把原來的能力、把原來積累的這些系統，讓它去能力復用，我覺得對社會來說也是一個社會福利，我覺得這也是一個比較確定的趨勢。

　　主持人：謝謝兩位嘉賓。我現在最后一個問題，希望兩位嘉賓向對方提一個自己關心的問題。

　　毛教授：我先來提吧，我是旁觀者，給實戰者提。轉型這個事情是一個非常艱辛的事情，如果我可以提兩個問題，早在2015年張總就能想到、看到必須要走出來這一步，當時應該說消費互聯網2014、2015，“雙11”已經夠熱鬧的了，在那個時候產業互聯網其實還沒有人提及，甚至說還是萌芽階段，您怎么想到我一定要做這個事情？其實踏踏實實把物美做好，您說原來很多年沒做這個實際的領導工作了，那當時是什么原因導致您要想我2015年的時候非常早要做這件事情，這是第一個（問題）。

　　如果有時間回答第二個問題，我們看太多企業不會轉、不敢轉、不能轉，面臨各種各樣的困難，您在領導物美轉型的時候遇到的最大挑戰是什么？怎樣應對？兩個問題。

　　張文中：謝謝毛教授，都是提的非常關鍵的問題。

　　其實2014年當時對于物美怎么進行數字化轉型，對于這個行業怎么發展，我就做了一些思考。這方面當然也有一些原來的優勢，畢竟我也是學數學的，學系統工程的，考慮這些問題的時候相對有一個更全局的思考。

　　首先，我特別強調流通產業必須徹底地數字化，如果你不能全面擁抱數字化變革，你就死無葬身之地，所以這個大前提定了。好，物美是必須要轉的。物美必須要轉，怎么轉？這個問題又來了，比如說那時候好多零售企業都是自己搞個網站，也花不少錢，其實我認為這個沒有抓住問題的本質，沒有抓住本質，所以你也就解決不了問題，所以那些錢都白花了。

　　零售企業到底有些什么樣的優勢？當前面臨的挑戰究竟是什么？我總結了一下：

　　第一，零售企業的優勢在于你有用戶，你有那么多的消費者，你有品牌。

　　毛教授：全是流量。

　　張文中：你有店，你還有供應鏈，你還有一批你多年積累的專家、操盤的人、員工，這些都是你的。但是這些東西在新的歷史時期都面臨挑戰了，搞不好會成為你的包袱。

　　毛教授：是的，是的。

　　張文中：反過來我們不利的地方是什么？原來我們很熟悉的那些打法不行了，比如物美原來在北京，最多的時候一份海報，我們兩周印一次，能印200萬份，肯定現在不靈了嘛，效果越來越差。怎么辦？怎么去觸達消費者？如果說現在消費者都已經人人在線了，你作為一個企業，你不人人在線，你怎么辦？是吧？當然企業人在線說起來容易做起來難，因為消費者人人在線就是一個 Instant message是吧？就是一個即時通訊，這個相對簡單。如果你要是企業在線，就要求你從頭到尾要有這么一套系統。所以，我看到物美真要轉型，必須有數字ERP，而且這一定是基于云端的，一定是基于APP的，我們當時講兩個APP，一個APP是消費者的APP，一個APP是工作人員的APP，一個toB一個toC，有這樣一個OS支撐著兩個APP。

　　再深入地說一下，我們這么多店鋪到底是個什么系統？我們都是搞系統工程出身，我們有個分布式控制的概念，我確實是比較早地提出我們可以搞分布式電商，我們以店為核心來考慮它的資源，考慮它的消費者、它的會員。其實在我們搞多點之前，我們所有的零售企業為了擁抱數字化，搞的都是中央電商，毛教授你可以研究一下，基本都是中央電商，各種各樣的網，飛牛網、云猴網、網商大商、王府井什么網站都是這樣，這個時候要抓住問題的本質，所以我們認為是分布式的，所以我們要用APP來解決這個問題。

　　因此，盡管多點創業是在2014年，那個時候主流還都是在PC上面，大概當時的銷售額，包括像阿里這些，大頭在PC上，但是它們已經看到要進行轉型。我們當時剛搞的時候，2015年那時候我們的技術團隊多數人還不太會在APP上直接做。

　　毛教授：一步到位。

　　張文中：當時他們提出來“張博士，我們做一個PC版，我們的工具也很強，人都會干，說做完以后我們再把它轉到APP上，做個手機版”。我當時講得很清楚，算了，這樣吧，我說咱們就做APP，就做手機版。如果咱們做完了，你們那個時候覺得還必要再跟我說，咱們再倒回去做一個PC版。然后大家說，這個我們難點，問題能解決，困難能克服。

　　毛教授：是不是挺難的事。

　　張文中：所以大家直接開始做手機版，但手機版上線了，所有人沒有再跟我提做一個PC版。所以，這是這個戰略選擇的問題。這個戰略選擇又突出一個什么問題呢？就是你自己對這個事怎么想的，我們分布式電商怎么能做一個PC版的呢？肯定不行。而且當時我跟大家說，我們買點菜、買點肉，買點什么日常的用品，我說不用那么大的屏幕去看，因為他們跟我講大屏幕怎么怎么好。

　　毛教授：對，選擇多。

　　張文中：這個事就定得很清楚，我們的戰略是這樣。好了，我們要高水平，我還有一個觀點、有一個理論，今天電商的競爭、數字化的變革，如果我們定位很低，我就說比旁邊的零售企業好一點，我說你就死定了。我說你的技術必須和亞馬遜的技術去對標。如果和亞馬遜的技術去對標，假如說物美自己出錢去搞，也不可能搞個太大的系統，所以我必須把它單列出來。搞一個真正一流的，我們要干就要干一個世界上最好的零售賦能系統，最好的 OS。說以基于這個我們才投了1億美元，到后來我們后續有很多股東，像騰訊、聯想，像深投控，像國調基金等等都是我們股東，還有很多品牌商都加入了，像恒安紙業、思念食品，還有很多銀行，像中信，像興業銀行都是我們的股東，所以浩浩蕩蕩的這個勢頭就形成了。

　　現在看起來這個也是非常對的。

　　毛教授：我插一句張總，學者都是事后諸葛亮，從事后看的話，這個真是一個正確的戰略。學術研究也是，學術就是一定要另搞一套新文化、新機制、新人，當時如果沒有這個想法的話，把它做成零售的一個事業部，甚至是零售的一個子公司，非常強勢的零售的色彩、基因、文化這些東西就沒有今天。

　　張文中：毛教授您講的太對了，當時我們這么干的時候，其實內部也有一些爭論，我非常堅定的，我說這個公司必須有新的文化。

　　毛教授：跟學術研究的結論是一樣的。

　　張文中：和您這完全一致，我們這個印證了您的觀點，而且辦公室都不在一起。

　　毛教授：就要剝離開。

　　張文中：您去過它那個辦公室，它的辦公室在中關村，跟我們這都是兩個地方。有分有合，然后更重要的多點要獨立發展，因為這樣它才有公信力。由于我們有了這么一個正確的戰略選擇，在實施上實際上我們就堅定不移地按這個走，過程中在不斷地迭代?，F在看起來這條路是走對了。

　　物美就是一個最早陪著多點跑出模式的這么一個企業。后來多點就是成為了大家的一個公共的賦能者，現在看起來效果很好。

　　毛教授：這是一條值得在其他產業復制的路徑，這樣才能做成。

　　張文中：我特別贊成毛教授的觀點?，F在還有很多人都要自己另起爐灶，以為這樣就是安全可靠，其實是自己騙自己。真是放在一個大家共同擁有的SaaS上面，可能是更可靠的。

　　毛教授：而且借助資本市場的力量。

　　張文中：對，而且一些中小企業可能還好一點，尤其是一些大型零售企業，還迷戀自己干，我也不講名字了，比如某大型零售企業花了幾十億，花的錢可能不比多點少，但最后的結果大相徑庭，因為它上來是為自己做嘛，我們是堅定不移地是給行業做。所以，當時面臨的問題就是這個，我們克服了。

　　另外，您說怎么統一大家的思想，這也是一個比較重要的事。實際上大家就是要真的把面臨的挑戰分析清楚，要真的認識到不變革就死路一條。

　　物美也是這樣，物美有一段時間，當然今天在物美來說大家已經非常清楚，36%的生意都來自這個，還不要講toB方面給你提高多少效率，而且很多過去做不了的事，像智能防損、抓小偷，現在我們的AI技術一抓一個準。

　　毛教授：全透明可視，上帝之眼。

　　張文中：對，對，對，比如原來客服一個非常大的問題是排隊，現在我們自助收銀，非常地通暢，大家一刷、一掃就走人了。在這種情況下多點APP在物美實現的銷售已經占到了80%，所以這些問題都沒有了，大家已經根本不再去考慮這個事。但是幾年前我們確實面臨這件事，大家當時都在問一個問題，沒有多點物美會怎樣？其實大家通過一番討論之后更加堅定自己的信心。早期可以說我還是有點曲高和寡，確實得推動，后期是逐步地越來越順。

　　比如說我現在擔任董事長的重慶百貨，原來數字化基礎相對比較薄弱，從2020年物美投資之后，進行數字化轉型。首先我也是和總裁何謙博士進行認真溝通，他對這個事越來越有認識，我也是不斷地講，大會、小會上一有機會就講。后來何總帶領他的團隊三來北京，這是個經典案例。第一次來北京統一了思想，回去上了APP，用極低的代價，現在重百的APP，在當地有1000多萬人（使用）。第二次到北京統一思想，做了OS，取代了原來的SAP。這個上了之后，讓它的整個自動補貨系統、物流系統完全現代化，所以使它的庫存周轉天數大幅度地下將，缺貨率大幅度地下將。

　　毛教授：這是幾個案例。

　　張文中：這絕對是案例。這還沒有完，所以讓重百超市異軍突起，本來在當地競爭中間還有點劣勢，現在遠遠超過競爭對手了。

　　第三步，何總帶領大家又往前走，因為重百在當地有四大業態：超市、百貨、家電、汽貿。原來都是各干各的，現在在超市用的1000多萬人APP的基礎上會員打通，全面地為消費者服務，真正做到以用戶為中心。以前雖然都在重百買東西，在百貨買就是買百貨，在家電買就是買家電，這個肯定是一個苦活、累活，肯定不容易，但是是必須干的，而且是可以干成的。

　　毛教授：給用戶創造價值。

　　張文中：對，而且數字化轉型實際上它是一個創新，包括流程再造，包括整個公司的轉型甚至是業務方向的重新調整，多重的變革疊加。

　　毛教授：就是重構。

　　張文中：管理起來是要下功夫的事，但是絕對是必須要做的事。

　　毛教授：多數情況看到其實上熱、中溫、下涼的，老板怎么喊其實很難推動的，但我覺得您這個推動還是一個奇跡。

　　我是鍥而不舍，我是覺得該干的事我們就要堅定不移的干到底。我得問毛教授個問題是吧？

　　毛教授：我問過兩個問題了，可以問了。

　　張文中：毛教授是我們這個行業的專家，他也多年擔任人民大學商學院院長，現在還擔任學術委員會的主席，我覺得您特別關注轉型中人的轉型，對吧？關注一把手的轉型，而且你也做了很多案例分析，這些方面我覺得非常值得我們尊重這些觀點。另外，您特別強調了這些企業在轉型的過程中，最大的陷阱就是可能像小而全，想自己什么都干，現在各行各業已經出現了一些領先的賦能者，應該去擁抱，這兩個觀點，我的印象很深刻，也請毛教授再闡述一下。

　　毛教授：謝謝張總。我有兩個問題：第一，一把手的作用。我剛才問張總的問題也是關注張總作為一把手、創業者，究竟怎么樣克服巨大的轉型的阻力。我看到太多老板是有心做轉型，但是其實就是整個推動起來阻力巨大。所以，這一塊我看的多了，因為我看的成功的企業回來轉型，他們的共性到底在哪里，其實都是一把手的眼光、一把手帶頭學習，有很多例子。剛才張總講的故事，創辦多點的過程，以及推動物美轉型的過程。我看多了之后我就總結，數字化轉型這個東西是絕對的一把手工程，就不是說像我們之前做ERP、研究ERP實施的時候，領導支持就可以了，一把手要支持。一把手得先知先覺，大量的例子，我今天不分享了，張總的例子足夠好了，怎么樣去看到它的必然性，然后一點一點地推動，整個組織轉化成各級一把手的自生的動機。其實這里張總如果深入展開，我覺得非常精彩的故事肯定在背后。原來老板讓大家去轉，大家都覺得老板讓我轉我就得跟著轉，到變成每個人都主動去學習，我自己想轉，我覺得這個過程其實是最關鍵的一個過程。

　　這里頭離不開深度的學習，也離不開業務的新的藍圖、愿景。最后每個事業部的老大都要背著指標，老板定了轉型，我每年要人效提升10%、20%，不由分說，我怎么去實現這個？我沒有別的辦法，我就得去用數字化轉型。今天還有什么辦法人效提升20%？沒別的辦法做到，用戶體驗提升兩位數，傳統的辦法都做不到。

　　所以，如果說有老板的教育，又有業務的指標KPI在這兒，大家其實我覺得就沒有別的辦法，就都去做這個轉型了。

　　張總，第二個問題是什么？

　　張文中：第二個問題是企業轉型要依托于已經形成的標桿……

　　毛教授：對，要有賦能，賦能，對。

　　張文中：和賦能企業。

　　毛教授：我看到其實很多企業轉型是一個無人區，誰也沒干過。ERP實施的時候，我們為啥去請咨詢公司，你問問哪個公司上ERP是我自己上的？上點規模的企業幾乎沒有這樣的例子。因為這里頭其實太多的坑、太多的學習曲線。要專業的人做專業的事情，有人在你這個行業深耕，有你這個行業領域的知識，你是沒必要說我自己從頭去培養SAP的咨詢顧問，什么我都從零開始，真的時不待我。如果沒有別人給你賦能，理念賦能、方法論賦能再加上工具賦能，所有的創業都是一個冒險，都是小概率事件，數字化轉型也不例外，無人區的試點，它是一個小概率成功事件，你要把它變成一個必然的成功，有人給你理念導入，有人給你方法論，有人給你工具，有成功的經驗在前頭，那你何樂而不為呢？我覺得這就是一個非常自然的事情。讓你原來不會、不敢、不能，解決這三樣東西，未來要靠的就是賦能的概念，靠的是我們每個行業數字化轉型的專業化的團隊、專業化的工具、專業化的方法來給我們做賦能，我覺得這是未來非常有利的一個條件，我覺得也是一個必然的趨勢。

　　張文中：謝謝毛教授，我覺得講得非常清楚，也非常有啟發。

　　主持人：謝謝兩位嘉賓，感謝嘉賓的分享。數字化是企業轉型的一道必選題，希望今天的討論能給大家帶來一些新的思考和啟發，感謝收看，謝謝！

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責任編輯：李思陽