采訪·撰文/丁凱

　　一套比鐘表還要嚴密的評價體系，讓薪資、獎金的游戲規則清清楚楚，即便外界環境變化，核心員工也不會為了獎金問題而人心惶惶。

　　到底發不發年終獎？今年的年終獎是不是要減少？這些疑問或許徘徊在許多員工心中。而供職于一家擁有136年歷史的跨國企業的Tony卻絲毫不擔心，或者說他的擔心毫無意義。

　　因為決定Tony是否能領到年終獎、能領到多少的不是他的老板，而是公司那套嚴密的薪酬制度。擁有較長發展歷史的跨國企業往往都擁有這樣一套嚴整的薪酬制度，通過這樣一套制度去衡量員工行為并加以激勵。

　　這樣做的好處是無論遭遇金融危機還是太平盛世，這套激勵制度都會發揮作用，員工從不會為開篇所提到的那些疑惑所困擾。但如果這套制度太過復雜，參數太過繁多就很有可能失去了激勵的真正意義：員工不了解自己的獎金是由哪些因素決定的，是自己的工作取得了上司的認可還是公司整體業績優異讓自己沾了光。

　　有制度有規則　年終獎有保障

　　深夜零點，Tony剛剛結束跟頂頭上司的一次電話長談。現在這家公司開始意識到在中國發展所面臨的危機：雖然在2008年，該公司在中國的業務增長遠遠領先于其他70多個國家的分支機構，但總部似乎對中國業務的增長方式并不認可。

　　一貫以穩健和嚴謹制度而著稱的這家跨國巨頭，在2008年迫于形勢，竟然采取了類似中國競爭對手一樣的激進擴張策略來保障增長，而總部認為這種做法不可長期持續，不像一家著眼于基業長青的公司的行事風格。

　　但Tony覺得，無論總部那些迂腐的“老家伙”們怎么想，都不會影響他在2008年度的年終獎，因為按照一套鐘表般精密的制度，他的年終獎數額已被鎖定在一個特定幅度內——盡管Tony本人很難預料具體額度，而且按照公司的財年，這筆錢要到2009年4月才能拿到。

　　Tony的年終獎由兩個數額相等的部分組成。一部分取決于個人表現，一部分取決于公司整體業績的增長，兩項累計，數額相當于年薪的30%，也就是說，在最理想的情況下，Tony可以拿到1.3倍的年薪。

　　“但這基本不可能，”Tony說。按照總公司操行多年的制度，每年年初都會為每個產品品類設定增長目標，只有超額實現目標，才可能全額獲得這部分獎金。“比方說，年初制定的目標是增長20%，完成30%會被評定為‘很好’，完成40%會被評定為‘非常好’，只有在‘非常好’的情況下，才能拿滿這部分獎金。”

　　Tony全部獎金中的另外一半，是根據個人表現來發放的，其流程就更加復雜。在Tony所在的公司，從一個中國的普通銷售人員，到全球總裁，一共設置了7個“Work Level”，每個“Work Level”下又有細分的級別。

　　“處于Work Level 2以下的基層員工的個人表現獎金，由他本人與直屬領導溝通交流來決定，采取1對1的方式。”Tony說。即便是“1對1”，員工也怠慢不得，員工會在適當的時候領到一張表格，里面從全球戰略、企業文化認同度、過去一年個人提升程度以及崗位績效等四大方面要求員工進行自評，其后再與直屬領導進行溝通和反饋，并由領導給出結論。

　　“起初有不少普通銷售人員很難理解，我一個小小的sales，干嘛要理解整個公司的全球戰略，還要納入年底的考核？但是慢慢他們會意識到，面對客戶的時候，他代表的是一個暢行全球的品牌。”Tony說。而“Work Level 2”以上的員工，則要進行360度測評，由員工本人、員工所在品類的同事、其他品類同事以及老板共同進行。員工當然可以指定1~2名參與評議的同事，其他則由公司指派。

　　經過這樣的過程之后，員工的表現會形成一份評議結果，而評議結果還要經過員工本人與其直屬上司的溝通、交流，形成一份年度鑒定，并由員工的直屬上司，以及更高層級的上司簽字備案，轉給人力資源部門。

　　環境在變　薪酬制度也在變

　　一套如此精密的公式看起來天衣無縫，然而Tony也有他的苦惱：“人力資源部門根據鑒定里顯示的結果進行計算，還要乘以一個參數，具體是多少就不得而知了，因為我從來沒有見過那個計算公式。”

　　對此，他認為：“從這個角度說，我上一個東家的做法更簡單、可能是因為公司也比較小吧。”Tony之前任職于一家傳媒購買公司，這家公司進行年終激勵的方式是員工答卷，員工本人、同事和老板對員工的表現進行評議，并進行加權、平均，按照最后平均分排名，公司前20%的同事會獲得升職或加薪，后20%則遭到警告。

　　“當時我記得那家公司的答卷設計得極為精確，里面涵蓋了對公司戰略的理解與配合、本年度的工作表現認可度、個人能力的認可度等指標，而個人能力認可度又被分為專業能力和溝通技巧兩部分，一份卷子如果我全神貫注答下來，至少需要兩個小時。”Tony說。

　　雖然一個小小的年終獎也要經過十分復雜的制度約束，但Tony對于眼下所在公司在員工激勵方面的價值觀感到認可。“我們對于個人的考核和獎懲，更多是基于一套被我們稱為PDP(個人發展計劃)的機制，公司在意的不僅是對個人短期表現的認可，更注意對個人長遠的發展計劃，而這些都是成文的。”Tony說，“在一年的工作結束后，領導會對有可能進入高一級‘Work Level’的員工給出建議，明確告訴員工需要在哪些方面提高，交流的結果必須成文。”

　　從2009年開始，決定Tony年終獎數額的考核方式又會有所轉變。“由于總部對中國業務的評價，以及眼下低迷的經濟形勢，總部已經放棄了過去在中國市場一味追求增長的思路，明年，與公司業績相關的那一半年終獎，將與利潤總額，而不是增長率掛鉤。”Tony在這家公司工作不過2年多，卻連說話都充滿了“制度化”的味道。

　　“最關鍵的是，中國的員工也在變。過去很多人看重實實在在的金錢獎勵，而眼下，一方面公司的現金資源受限，另一方面，由于中國員工的成熟，他們越來越看重非物質的獎勵，尤其是學習和培訓的機會。”Tony說，“所以明年，我們也會有一部分bonus(獎勵)是用與個人職業規劃相關的獎酬方式發放。”

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