采訪·撰文/丁凱

　　金融海嘯之下，全球公司關注的并不是降低薪酬和福利，而是以有限的資源創造最大的員工滿意度，穩定核心員工。

　　許文宗

　　華信惠悅中國大陸薪酬咨詢業務副總經理暨首席顧問。負責領域為全方位績效衡量指標、績效管理制度、核心能力構建、策略性薪酬制度，主要服務客戶包括交通銀行、平安保險、首創置業、趨勢科技、7-11、戴姆勒克萊斯勒。

　　要不要裁員，要不要降薪？年終獎發不發，怎么發？當你為了這些問題在辦公室躊躇、踱步時，門外的員工們已經開始揣測你的行動，并為自己謀劃新的一年。事不宜遲，你需要立即做出決斷。

　　在全球范圍內，與你面對相同問題的企業主——尤其是頂尖企業的老板們更傾向于想盡辦法穩定核心團隊。在人力與薪酬咨詢服務領域居于領導者地位的華信惠悅咨詢公司(Watson Wyatt Worldwide)2008/2009年度策略性薪酬研究結果顯示，1389家受訪公司中有94%表示不會減薪，84%的公司則表示不會凍結員工調薪計劃。

　　“有趣的是，相對于裁員和降薪，有61%的公司認為眼下最緊要的是吸引和留住高績效、高潛力的員工。”華信惠悅咨詢有限公司副總經理許文宗表示：“在經濟不景氣的情況下，這些公司會以有限的資源創造最大的員工滿意度。基于整體獎酬的概念，企業可以有很多非常有創造性的年終獎處理手段。”

　　發不發 看基本面別看技術面

　　Q：企業的日子不好過，臨近年關，到底該不該發年終獎？

　　A：企業發年終獎的風格一般有兩種：白紙黑字和約定俗成。前者往往是管理比較成熟和規范的企業，發不發、怎么發，游戲規則已經說得很清楚了；而后者通常是到了年底，看公司賺了多少錢之后再做決定。

　　我們的調查顯示，不論在美國、亞洲還是國內，企業眼下最關心的是如何吸引和留住最好的人才，企業希望員工與他們共同面對眼下的經濟環境，就必須考慮到員工的感受和期待，而不能僅從企業自己的角度出發。

　　發不發年終獎要從基本面而不是技術面去考慮。企業主必須想清楚發不發年終獎到底對公司的未來有什么影響。我覺得最重要的是要聽聽公司核心人才的聲音，就像公司對外經營時要聽客戶的聲音一樣。

　　Q：具體說來，企業應該怎樣傾聽核心員工的聲音，又根據什么作出決定呢？

　　A：企業主應該了解核心人才對年終獎的發放如何認知。如果不發年終獎，他們對公司的忠誠度和他們的心理狀態會有什么變化。這就要求企業首先進行人力盤點，找出核心員工。企業可以依據員工以往的績效、公司對重要人才設定的能力模型，以及領導日常的了解和判斷來進行這項工作。

　　其次，公司要對能夠運用在員工身上的各種資源進行整體的盤點；第三，公司要思考如何系統地利用這些資源，而不是只著眼于年終獎本身。實際上，年終獎金、工資發放和各項福利都有各自存在的目的和意義，彼此無法取代，而是組合發揮1+1＞2的作用，所以公司一定不要以為明年會給你調薪，今年就不必給你年終獎。員工看得很清楚：年終獎代表著我在2008年的努力，調薪則意味著公司認為我2009年可以繼續作出貢獻，公司要對員工的這種想法有清晰的認知。

　　怎么發 看全局別看眼前荷包

　　Q：做完這些盤點后，在今天的形勢下，企業發放年終獎有哪些可以參考的辦法呢？

　　A：整個薪酬體系里有多種手段，年終獎、調薪、各式各樣的福利……這些都是金錢方式，還有很多非金錢的方式。尤其是對那些對個人職業生涯有著清晰規劃的核心員工而言，有時候非金錢的方式更加重要。比如表彰計劃在當前就是非常有效的保留優秀員工和提升組織效率的獎酬方式，此外，甚至員工工作環境的改善，對員工來講也是一種激勵。

　　企業要從整體薪酬資源的角度來制定年終獎的發放計劃。比如可以把年終獎與調薪打包，甚至可以推出“遞延現金”的方式。所謂遞延現金，簡單說來就是與員工約定服務期，期滿之后，在工資和福利之外向員工支付一定數額的現金，用這樣的方式去留住好的人才。

　　雖然現在失業率節節攀升，但優秀人才還是炙手可熱，所以公司必須著眼長期留住核心員工。遞延現金的做法向員工傳遞的是這樣的信號：公司珍惜你這樣的核心人才，也許今年沒法給你豐厚的年終獎，但未來公司境況轉好之后，一定不會虧待員工。而公司可以通過制度設計，不僅讓員工留下，也激勵他們達成業績目標。

　　除了現金之外，企業還可以采取富有創造性的非現金方式。我曾見過一家軟件公司，他們讓不同團隊去裝飾和改善各自的工作環境，每個團隊都有不同的主題，之后相互評比，選出優勝團隊。這樣并不需要豪華的裝潢，就在無形中加深了員工的參與感，這種做法能增加員工的向心力。

　　另一家高科技公司的做法很簡單，就是獎勵優秀員工當一天CEO，而他的老板則“反串”他的秘書。這也是一種很有趣的表彰。員工當了一天CEO才知道，老板每天有多忙碌，要面對這么多棘手的事情，而老板當秘書的時候會意識到：秘書也不好當。

　　此外，在經濟寒冬中，公司為員工提供學習和發展的機會，使其能更好地適應公司未來的需要，這樣也是非常重要的激勵手段。根據公司的文化氛圍和價值觀，這種非物質的獎勵手段和激勵措施可以做彈性非常大的、很有創造性的處理。

　　別亂發 注意提防四大通病

　　Q：發年終獎可以有這么多創造性的做法，那么有沒有什么注意事項呢？

　　A：其實不僅是在年終獎的發放上，我曾經接觸過的很多企業，在激勵和薪酬方面還有一些不夠成熟的做法。在年終獎的發放和激勵制度的設計方面，中國企業應該注意以下四方面的問題。

　　第一，獎懲制度的設計，一定要有整體獎酬的概念，不能把工資、獎金、福利制度割裂開來看,否則就可能出現兩方面的問題：設計出來的工資獎金和福利制度有信息上的沖突，或者幾項制度需求的資源超過了公司原來預期提供的資源。

　　前面已經講過公司可以利用現金和非現金的方式激勵員工，而在眼下，最重要的非現金方式是對員工的鼓勵和溝通。我們的調查顯示，超過50%的公司認為在未來12個月內，溝通是人力資源工作的首要任務。

　　第二，設計制度時一定要兼顧短期效應和長期影響。我看過不少公司，想沖銷售業績的時候，就會推出短期激勵計劃，只要達到目標，就發放一筆獎金。短期內，這種方式非常有效，但有些公司一旦停止短期激勵計劃，員工就喪失工作意愿，因為藥下得太猛了，對公司的長期經營會有負面影響。

　　我的建議是不能用錢來管理，而是要把管理層的管理意識和管理能力提升上來，然后用人來管理。這不是提倡人治，而是要管理層提升管理意識和能力。很多國外公司的薪酬制度是非常簡單的。其實他們就是透過人在進行管理。我想強調的是要把短期目標和長期目標統一，然后用人管理。

　　第三，制度設計的導向要很清楚，要明白設立這個制度到底是為了“興利”還是為了“防弊”。我常常看到一些公司制定出非常復雜的年終獎制度，復雜到員工都算不出能拿到多少錢，這就違背了激勵的初衷。要想把方方面面都考量進去，制度必然就會復雜，而且這個制度想要溝通和傳達的信息就會很混亂。

　　第四，國內不少公司在激勵制度方面欠缺的是制度的溝通，這會導致員工對公司的誤解或者不信任感。溝通有兩個層面，其一是制度要簡單，每個人都看得懂才便于溝通；第二就是領導力的溝通，這方面又牽涉到另外一點，比如公司績效管理制度的落實，這涉及到公司績效管理制度的推動，指標的設定，指標的溝通，績效管理考核的結果，以及結果的溝通。

　　當企業面對自己的員工時，一定要自信，只有自信，事情才會簡單。面對員工時要務實和坦誠，只有這樣員工才會愿意跟你共同面對，這在景氣壞的時候尤其重要。企業主也必須向外學習，不僅薪資水平和獎金額度要市場化，制度的設計和架構也要市場化，只有這樣才能少走冤枉路。

　　關于華信惠悅

　　華信惠悅咨詢公司總部設于美國華盛頓，是全球領先的管理咨詢服務公司，在人力資源管理與薪酬設計領域占據全球領導者地位。2000年10月在紐交所上市，華信惠悅在全球32個國家擁有7,000名專業顧問，目前大中華區共有北京、上海、深圳、廣州、香港及臺北等6家分公司，以及武漢的一所研究中心。

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