大公司市場人創業沒有優勢

　　盡管在外人看來,光是Leon近十年的大公司市場工作經驗就是驕人的資本,但Leon卻發現這些經驗在創業時可借鑒的地方太少太少

　　文 | 本刊記者 唐 銳

　　盡管當時我已經做到了比較高的職位,但總想著要做一點自己的事情,真正實現自己的

價值。”2004年5月,Leon離開了那家已經供職了八年的國內知名IT企業,走上了創業的道路。

　　2004年的上半年,正是國內SP(移動增值業務提供商)市場一片紅火的時候,似乎只要進入這個行業就沒有誰是空手而歸的。趁著這股子熱勁,Leon和一位創業伙伴一道殺入了SP行業。由于時間和資金的限制,Leon的新公司一開始沒有申請SP牌照,而是變通地借用其它SP的牌照開始了運營。而這一“變通”,也為日后的失敗埋下了伏筆。

　　2004年8月11日,第28屆奧運會的圣火在雅典點燃,Leon的新公司與當地電視臺體育頻道合作推出了短信參與活動�！皧W運會期間我們的業務量節節攀升,影響力也不錯。我們很興奮,合作方也相當滿意。但誰也沒有料到的是,奧運會結束后我們掐指頭一算,居然根本沒有盈利!”Leon說。

　　新公司沒有盈利的原因在于,由于不具備SP資質而借用了其它SP的牌照,Leon無法得到短信業務量的真實數據,自然在最后的利潤分成問題上Leon沒有多少話語權。“短信業務量到底做得如何我當時心中有數,但SP牌照合作方硬說效果不好。用戶數據和業務量數據都在人家手里,我也拿不出有力的證據去反駁�！� 面對SP合作方的“耍賴”,Leon只能選擇無奈。

　　之后,Leon的新公司又開發出了一套

　　在Leon看來,這次創業失敗最核心的問題還是在創業領域的選擇上�！爱敃r對這個行業還是了解不夠。之所以進入,主要還是出于跟風心理,看到別人都在賺錢,也想自己試一試,而沒有花大力氣去深入了解這個行業,沒有將核心資源掌握在自己手里,導致日后在整個價值鏈中非常被動。”

　　此外,大公司工作的經歷在潛移默化中影響著Leon每一個決策,甚至包括人力成本。大公司的高薪資已經刻畫在Leon的腦子里,所以當時他給下面員工開出的薪水比行業平均水平高了整整一倍。

　　“我不太注意成本控制,還是延續了以前我在大公司的那一套,而這種風格是不利于創業的,節約的意識對新成立的小公司而言尤其重要。這是上次創業失敗留給我的一個教訓�！盠eon說。

　　在8年的大公司市場工作中,Leon扮演的一直是一個“花錢”的角色,而一旦創業,Leon便不得不開始關注每一筆支出的投入產出比�！霸诖蠊�司,我只負責一個環節,我的任務是讓每一次市場活動如期進行,而效益的產生是在銷售部門中體現,我不需要關注。此外,每一次市場活動對銷售的拉動也很難量化。但創業后我就必須考慮投入后對收入到底起到了多大的拉動作用。而且新公司由于業務單一,市場投入產出比非常明顯。不能產生效益的投入哪怕做得再光鮮好看,對創業公司而言都是致命的�！� Leon說。

　　Leon發現,在大公司哪怕做到市場總監,所做的事情都稱不上是公司的整體決策。無論是廣告投放還是公關溝通,更多的還是錦上添花,只是整體戰略的一個部分而已,公司的整體運營也不會因為一兩個市場活動而受到多大影響�！皠摌I的公司在資源有限的前提下,甚至任何一個小小的行動都會‘牽一發而動全身’,所謂‘一招棋錯滿盤皆輸’。”Leon說。

　　同所有市場人一樣,Leon在工作中建立了廣泛的人脈關系網,但在創業中卻出人預料地有意回避著這些關系。Leon一方面認為,自己創業的領域同之前的工作關系不大,而更重要的是,在Leon看來那種行為有違一個市場經理人的職業道德�！拔疑磉叺拇_有人自立門戶,然后將之前企業的客戶和合作伙伴帶走,甚至在職時有意拉近關系,創業后再求‘變現’,對于這類行為我比較反感。”

　　今天,在南方的一個能看見大海的城市,Leon又重新回到了職業經理人的老路上�！拔疫�會創業,假如我第二次創業成功,我會有更多的經驗和教訓和大家分享。