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戰略執行危局http://www.sina.com.cn 2007年07月24日 13:59 《經理人》
新興企業生存為何艱難 成熟企業業績為何難以增長 高成長企業發展為何容易失控 一切皆源于戰略執行不力—— 企業持續成長的致命大敵 出路在哪里？ 找到執行乏力的根源 認清戰略管理工具的本質 建立高效執行體系 借鑒著名企業戰略執行經驗 認清戰略走形的本質！ 企業持續成長的動力皆源自于卓越的執行能力 - 文/陳振燁 吳鷹被迫離開了UT斯達康，原因歸結為他與董事會之間的戰略分歧：吳鷹堅持收縮海外戰線、深耕中國市場，董事會則看好繼續在全球范圍擴張。事實上，兩年前UT就已轉戰海外市場。那么分歧的背后，究竟是以往的戰略出現了問題，還是戰略執行沒有達到預期的效果？ UT過往的輝煌和今天的挫敗，其實對應的正是戰略的成功和執行的乏力。管理學家邁克爾·波特將戰略定義為“在競爭中做出取舍”。而羅蘭·貝格管理咨詢公司執行總監康雁理解戰略的實質是：在相同的資源條件和市場環境下，如何做出最正確的選擇。道理就如同“田忌賽馬”，雖然馬本身沒有差別，但是順序選擇不同，結果也不同。 在絕大多數中國企業的成長中，最初的戰略選擇都是以機會作為導向。這與中國過去二十多年的特殊市場環境有關，從遍地的商機，到市場迅速成熟，這個過程演變得太快，所以導致很多企業無法兼顧內部管理和制定戰略體系，執行往往是企業家個人英雄式在推動，而非基于組織、流程和制度。康雁認為，“這些先天的不足，正是戰略執行危機的根源所在。” 戰略執行體系缺失 戰略和執行，到底哪個更重要？在很多人看來這是個偽命題，兩者之間本是相輔相成的關系。 但在中國企業遇到的現實情況中，戰略執行是更為迫切要解決的問題。戰略制定可以聘請咨詢公司，但執行一定是企業自己的事情，別人無法代勞。從惠普、IBM這些知名的企業來看，企業持續成長的動力皆源自于卓越的執行能力。 很多中國企業家有著極其敏銳的商業直覺，所謂的戰略也由此產生，往往缺乏完整、科學的戰略制定和評估體系來支撐，其導致的結果就是：整個團隊要么盲從于企業家，要么因為對戰略缺乏認知而信心不足。 企業家再強，也不可能替代整個團隊。康雁認為，最致命的問題是：“個人主導的戰略一旦選擇錯誤，這中間是沒有人來剎車的，結果可能是一招錯滿盤輸，如果有完整的戰略執行體系，過程中就會不斷地去評估和修正。” 其實在執行不力的背后，是死亡危機的缺位，沒有了這種壓力，執行力也無從談起。框架傳媒5月發布了新媒體2.0戰略，其董事長譚智接受《經理人》 采訪時說：“我時常告誡自己要逆向思維，即便公司業績很好的時候，也要冷靜地想想未來可能存在的潛在風險。好在我有一個很好的執行團隊，他們能不折不扣執行我的新想法。” 執行難的三大根源 柳傳志、王石這一代企業家，他們已經把各自的企業帶到相當的高度，做大靠戰略，但做強則要靠執行力，而這個問題，只好留給接班人來完成。 首先是流程問題。任何的戰略執行，最終都會具體到每個業務流程中，流程走得是否順利，直接關系到戰略執行的效果。 ● 案例： 某知名家電企業正推行藍海戰略，但其空調的返廠率卻始終居高不下。原因是由于采用新的包裝盒后，安裝空調時經常導致空調外殼出現劃痕或破損。由此引發的執行問題是：空調是該直接返廠，還是就地維修；誰來負這個責任；返廠過程中的破損哪個部門承擔？傳統的流程里并沒有考慮到這些問題，以至于解決問題的過程復雜而拖拉，最終導致客戶滿意度下降。 其次是組織構架的問題。實施一個新戰略的時候，經常最先遇到的是組織構架的問題，比如服務客戶時，是按區域劃分，還是按產品劃分，抑或是按部門劃分，不同的組織構架會涉及到不同的流程和不同的人員。如果組織構架不利于戰略執行的話，這就要看企業是否有決心進行調整了。 ● 案例： 以客戶服務為導向的海爾，業界公認其戰略執行能力很出色。但也存在一些小問題。比如海爾的家電產品是通過海爾工貿公司進入終端市場，但維修和售后服務還是由電視、洗衣機等各個分廠來負責。也就是說，消費者或者零售賣場，一邊是與海爾工貿交易，一邊還要與各個分廠打交道。這個過程如果配合的好，問題也不是很大，如果配合不好，效率難免會下降。 第三是績效管理。在執行過程中，經常會涉及到部門之間或個人的利益問題，或者是執行人員缺乏動力等問題，績效管理對于解決這些矛盾將起到至關重要的作用。但很多企業的績效管理并不健全，考核A卻獎勵B，甚至將績效管理流于一種表面的形式。 ● 案例： 假如某家企業經營打印機和耗材業務，其戰略是不以打印機銷售為利潤來源，而是靠增加耗材銷售來獲利。這個戰略對整個公司業績增長是有好處的，但這樣分配的問題是，打印機部門的利益受損，耗材部門受益。績效制定不合理的結果必然是打印機部門抵制執行新戰略。 導致“走形”的5種表現 ● 戰略不能清楚的表達 對戰略確乏清晰一致的描述。老總、副總對戰略各有想法，如果高層都對戰略說不清楚，那么在戰略的落實與執行過程中勢必出現很大的偏差，或者根本就無從落實。 ● 戰略方向和實際運營重點不一致 在企業的實際管理過程中我們經常會發現，雖然宣稱要通過推出新產品領先市場，但實際運營中，卻把如何降低成本、如何提高質量當作重點，而把如何改進創新流程、如何提高產品開發效率擱置不顧。 ● 文化與戰略的脫節 在處于戰略轉型以及被并購的企業中經常出現。企業轉型前的核心文化是圍繞原有戰略展開，轉型后的“創新”很難被舊有文化所接受。 ● 戰略管理組織的缺位 很多公司專門設立戰略規劃部，但很少有專門機構對戰略執行進行管理，因而執行過程就成為了自然行為。 ● 權謀型抵制變革 雅虎中國前任總經理謝文上任僅40天就離開，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系為了確保自身利益不受損害，而抵制新戰略的實施。 附文： 快速發展公司的戰略執行挑戰 1. 很多公司的壓力集中在高層領導，不能迅速將這種壓力轉化為對公司戰略目標的調整，并讓公司各個層級理解； 2. 很多公司欠缺系統化的績效管理工具，將公司戰略與績效管理結合起來，并轉化為明確的衡量指標和行動方案； 3. 由于高速發展，公司的制度、流程、架構和人員不斷地調整，此時欠缺動態的戰略績效管理體系，包括責任制、績效管理流程等； 4. 公司的管理層往往是業務骨干提拔上來的，管理能力普遍較弱，提高他們的素質是迫切需要解決的問題。 主題鏈接：
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