領導藝術與戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)如何不戰(zhàn)而勝(一)(4)

　　一個領導人必須具備戰(zhàn)略的思維能力，還有溝通能力、教練能力，我首先講一下戰(zhàn)略的思維能力。

　　有多少人看過付雷家書？我二十多年前看過，其實我看書很少，因為我不是特愛看書的人，一般是別人推薦這本書不錯我就會拿來看，我看就一定要看明白，就是這本書里的一句話我可以在十年二十年之后還可以記住，這是我評價好書的標準，而且我按照這本書句話

來改變自己的行為。什么是好老師？就是這個老師說的一句話讓我難忘。各位想一想，從小學到大學，有那一個老師說的話到今天你還記得，如果能夠數(shù)出三個老師，你很幸運，你這一輩子遇到三個能夠?qū)δ阋簧�有重大影響的人，不信大家回去想。在我講課的過程中，我根本不指望大家都將所有的內(nèi)容記下來，但是如果你只要記住一句話，我就心滿意足了，換句話說當你實際工作中，做這件事突然想起來當時高老師說應該這么做這件事，我覺得就達到了目的。

　　付雷是付聰?shù)陌职郑�文化大革命一開始就挨整父母兩個就自殺了。付聰在被爸爸送到國外學琴前，要求他每個星期寫一封信回來，付雷家書就是將他的信整理下來。其實我們每個人每天都有很多思想，覺得自己想明白了，但是只要不寫下來，其實你沒有真的明白，不信你回去試試，當你覺得自己有想法時，讓你寫下來，不知道怎么下手，怎么寫才能說清楚。他說一個東西在腦子里，只有寫下來才是想明白了，日積月累，這些東西不是花了大力氣做下來的，而是積少成多，包括睡覺時在床頭時永遠有一只筆一張紙，想到一個好主意馬上就寫下來。其實很多人都有智慧，只是沒有將火花攢起來。大家回去可以試一試，這對你的工作和管理的提高，都是很有幫助的。這樣的方法，可以逐漸的提煉你的思想，能夠?qū)⒁粋�事情想明白想透徹。

　　我給大家講一個故事。這個故事是現(xiàn)在已經(jīng)下臺的CEO卡莉，有一年她回她的母校斯坦福大學給畢業(yè)生做報告，做報告的時候她講到一個故事，其他方面我對她沒有太多的好感，因為我覺得她跟惠普傳統(tǒng)的文化不一樣，所以下臺是必然。但是她說的這句話非常有道理，即使你敵人說的話有道理，你也要聽，這是一種開闊的胸懷，不管你喜歡不喜歡，只要他說的對就要拿過來用。她說到有一天教授下課建議他們?nèi)プx一本書，然后交三頁紙的讀書心得，這是美國式的教學方法，沒有標準答案，你自己想寫什么就寫什么。每個人都回去了，下一個星期來上課的時候，教授問作業(yè)做了嗎，每個人交了三頁紙，老師說這次的作業(yè)我不收，希望你們回去用一個星期的時候，將三頁紙變成一頁紙。等到下個星期來上課時，每個人都有一頁紙了，他說這次我還不收，你們回去用三句話將這個東西表述出來。這幫人回去，將一頁紙變成三句話，然后老師將每個人的三句話收回去了。這就回到她演講的題目，她說人生就是不斷提煉的過程。她說一本書可以用三句話來表示了，你就真的看明白了，你能背下來不叫明白，一本書不能超過三句話，這就要求你有高度的概括、提煉，最后你才知道這本書歸根到底就是說了這么一個道理。所以大家回去不妨做這么一個練習，當你今后看書，試圖用這樣簡單的方法去做。我不知道現(xiàn)在的中小學生是不是還會看一篇課文寫中心思想、段落大意，但是其實這是非常好的辦法。

　　杰克·韋爾奇說你要讓別人接受你的觀點，你就要做三件事，首先告訴別人我想干什么，希望大家從今以后做什么。要這么做，你們必須改變什么樣的價值觀念，過去我們說任勞任怨是好人，不對，現(xiàn)在以結(jié)果論英雄，這是價值觀念的改變。還要形成共同的價值觀，其實有很多事情，背后都是有價值觀做支撐的，一個公司有人喜歡打小報告，有人覺得去告狀是很不道德的事，在一個公司里要形成共同的價值觀，如果你不跟隨這樣的價值觀調(diào)整，可能會被開除或者免職，但是如果你做了，你可以得到什么。當然也需要激情、能量、果斷。

　　杰克·韋爾奇到中國來同來沒有這樣告訴我們，我們很多人其實請大師來，都是抱著非常良好的愿望，讓這些大師來幫助幫助我們中國的企業(yè)，但是你想一想他有什么理由幫助你，他幫你的動機在那里，如果動機沒有他就沒有理由做，所以杰克·韋爾奇從來沒有將自己真正的訣竅告訴別人。有一次我們上課有一位老師是給杰克·韋爾奇做了18年顧問的，為什么老師愿意告訴大家，就是他的成就感來自于告訴大家怎么做大家獲得一個好的結(jié)果。這位老師告訴我們杰克·韋爾奇一年到頭做什么，他有三個三分之一。

　　第一個三分之一，是他每年要花三分之一的時間去見客戶，中國的企業(yè)家沒有幾個人說是一年中有三分之一的時間見客戶，有10%的時間見客戶就不錯了，很多領導者都是高高在上，根本不了解市場上發(fā)生的事，也不了解競爭對手的情況，但是杰克·韋爾奇一定要到最基層，而且每年有三分之一的時間在見客戶。

　　第二個三分之一，是他每年要花三分之一的時間去教學，作為一個老師，所有他的中高層管理人員只要夠了一定級別，必須親自去聆聽杰克·韋爾奇的教誨，我怎么想的，我希望將GE帶到什么方向去，這跟我們國家的黨校一樣，要當司局級的領導，黨校沒有畢業(yè)，你就不可能真正拿到司局級的待遇。其實中國和外國一樣，我們用這樣的方法，他們用那樣的方法，其實目的只有一個，洗腦。中國有很多企業(yè)家喜歡做報告，不是給自己的員工而是到社會上，真正用來培訓自己員工的很少，可能會在員工大會上講，但是那不是培訓而是做報告。杰克·韋爾奇是培訓，是將自己的思想告訴別人而且掌握。中國惠普這么大的公司，一兩千人，新員工進來，入職培訓，總裁、副總裁必須親自出席，任何新員工進來，都必須有機會接觸到公司所有高官，親自去聽他們講他對公司的理解，他所負責的職能部門干什么，這是他的義務，但是在國內(nèi)很多企業(yè)的領導人可能沒有這樣的義務，我一天到晚這么忙那有工夫給你講課，但是杰克·韋爾奇一年講一百天。

　　另外一個三分之一就是開會、檢查工作，定期檢查工作進展，看看戰(zhàn)略實施的情況。這三者是相輔相成的，通過走訪客戶，他知道匯報戰(zhàn)略的部門講的對不對，我從客戶那里聽到一種聲音，下級管理部門有一種聲音，兩種聲音合在一起就知道你說的對不對。另外，他在培訓的過程中，杰克·韋爾奇最重要的工作，就是選拔人才，那個培訓不是我們這樣的大班課，都是小班，二三十人一班，這樣的話每一個學員都有機會發(fā)言，杰克·韋爾奇在下面做記錄，覺得這個人的思維怎么樣，給每個人寫評語，等到今后有領導崗位時，他就翻翻小本，選擇誰來合適。所以培訓的過程，就是他在物色人才、物色領導者的過程，給你機會每個人上臺表演。像我們很多人提拔，你怎么知道誰好不好，根本不知道，或者聽別人說的，或者別人推薦來的，但是像杰克·韋爾奇，這一層的人他都親自見識，誰都糊弄不了他。