領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)如何不戰(zhàn)而勝(一)(3)

　　有人能夠告訴我現(xiàn)在幾點嗎？哦，十點了。這就是我接下來要說的。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者員工問你幾點時，你怎么回答？如果你告訴他幾點了，你就是報時者。但是領(lǐng)導(dǎo)者其實應(yīng)該是一個造鐘者，如果你問我?guī)�點，我會告訴你要想知道幾點可以有幾個方法，第一買一個手表，第二掛一個鐘，第三如果你什么都沒有，可以打開窗戶看看外面的太陽，大概知道是幾點了。這就是報時和造鐘的區(qū)別。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都喜歡報時，

因為有成就感，換句話說當你的部下拿著難題來找你，你一聽覺得很簡單，你有答案，大多數(shù)人都耐不住寂寞馬上告訴他，員工可能就覺得老板什么難題都難不住，你很有成就感，員工對你也是很尊重，但是久而久之你這個企業(yè)就會走向消亡。為什么？因為你是報時者不是造鐘人。

　　我剛剛進入跨國公司，在很多價值觀念上都有沖突，那是八十年代。有一次我遇到一個難題找老板去了，按照我們傳統(tǒng)的習(xí)慣有問題肯定找老板了，我們在公司不叫老板，是直呼其名字，告訴他有一個難題，怎么辦？他抬頭看我一眼問我怎么辦？我說我沒有辦法才來找你，他說沒有辦法回去想辦法，什么時候想到辦法再來找我。我想怎么這樣的老板，回去想了，想了半天，可能這么干能行吧，我回去找他，說這么一個辦法能行嗎？他聽了之后，問我就這一個辦法，他說回去再想，等你想到二個或者三個辦法的時候再來找我，又打發(fā)我走了。我回去又想了，除了這個辦法還有什么辦法，又想出兩個辦法，拿著三個辦法找他去了。他聽完三個辦法之后開始告訴我第一次為什么不告訴我，第二次為什么叫我又回去想兩個辦法，他說以后你遇到問題，是拿著你的建議和方案去找你的上司，我的任務(wù)是在你的建議和方案里提供一些參考，最終還是你自己決定怎么做。

　　我慢慢形成這樣的思維方式，遇到任何問題會想有什么樣可能的解決方案，然后再去找其他的人，這時對方就會給你的方案提出很多建議，這其實是很簡單的思維模式轉(zhuǎn)變，但是決定了你能不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，能不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，因為這牽涉到跟我們過去傳統(tǒng)的思維模式、工作習(xí)慣不一樣，所以領(lǐng)導(dǎo)者明明知道答案，不能一下子告訴你的員工，否則你越告訴他，他越傻了。最后很多企業(yè)都覺得老板覺得底下的人理解不了他，跟他的思想境界差距太大，底下都是蘿卜白菜，跟他沒有共同語言，但是他沒有想一想為什么，就是因為他太聰明了，所以底下的人都變成傻瓜。所以這樣的領(lǐng)導(dǎo)者其實是很失敗的，一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們說衡量他的水平，不是看他自己多么能干，是看他帶的兵多么能干，這是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者的水平高低。如果說我?guī)У牟块T水平高，我就升上去了，如果我一個人能干，其他人都不能干，你就老老實實呆著吧。當然，現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)還不是這樣評判機制。

　　這里面涉及到管人和管事，作為領(lǐng)導(dǎo)者，級別越高，管人的比重越大，就是做人的思想工作，其實我們從小到大老是談思想工作，但是我們真正做思想工作，除了冠冕堂皇的大道理之外，真正幫助員工成長的思想工作做的很少很少。大家都可以自己回顧一下，這一個星期花了多少時間跟你的直接下屬聊天？有沒有人超過30%？也就是說你每天有二個小時以上是不干活，跟你的部下聊天的，一對一聊天，今天跟這個聊，明天跟那個聊，可能大多數(shù)人都沒有。我第一年當經(jīng)理，我沒有上過嚴格的培訓(xùn)課程，我當時有一個統(tǒng)計，大多數(shù)人反正也說不清楚，反正也做了，但是老板說將過去一周你每一天做了什么都列出來，最后一分析大多數(shù)人低于10%，所以很多人沒有花時間去做員工的思想工作。當我們從普通的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚邥r，老板不斷的告訴我們，你的角色轉(zhuǎn)變，從今以后你不是自己干事，而是培養(yǎng)別人當事，如果你熱衷于自己干事，你就回去做普通員工。員工是具體干活的，而管理者是教練，是教別人干活的，教練就得坐在那兒，看著別人玩。而這個比例，其實在大多數(shù)的企業(yè)非常多，有的甚至沒有5%，這方面是需要有意識的培養(yǎng)，變成機制性的，每天拿出多少時間必須做什么樣的事情，跟員工聊天，你看到了最高層，80%是管人不是干事。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就像是一個老師一樣，學(xué)生成才了他就有成就感，否則肯定不是好老師，水平再高也沒有用。

　　接下來我們看員工給誰干活？

　　首先一個層次肯定是給自己，不能否定人性。像當年惠普康柏宣布合并，我的老板就打電話給我，希望我負責在中國大陸兼并整合的事情，你愿意做嗎？那個時候我也不知道這個活怎么樣，他說你做這個事我給不了你多少支持和幫助，因為我自己也沒有干過，其次可能在中國也找不到什么人幫你，但是如果你做了可以學(xué)到很多東西，在中國沒有多少人有機會做這樣的事，這么大規(guī)模的兩個公司合并。另外他說如果你做了，對公司的影響是非常重要的，因為在未來這一年，我們主要的工作就是合并要成功。這使我感覺這個工作非常的重要，好了，沒有問題我來做。所以，如果說你給你的部下布置工作，一定要啟發(fā)他自己的企圖心，他為什么要將這個事做好，其實現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)都沒有回答這個問題，比如說一個國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他為什么一定要將這個企業(yè)搞好，為什么一定要使企業(yè)賺錢，對他有什么好處，如果好處都沒有，只是讓他奉獻，靠思想覺悟，你糊弄他，他也糊弄你，這是很簡單的。比如說像

　　第二個層次為領(lǐng)導(dǎo)，跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系很好，領(lǐng)導(dǎo)也有很好的個人魅力，不管對錯，你讓我干什么就做什么。在國內(nèi)很多企業(yè)是這樣，強勢的個人魅力，吸引員工，讓員工覺得跟他們干沒錯。但是如果這個人一走或者一倒，企業(yè)自然會垮臺，因為大家認的是人而不是企業(yè)。

　　第三個層次為企業(yè)，越往后走越穩(wěn)固，因為考慮的東西越多，為企業(yè)做事就要將企業(yè)的成功和個人的回報掛鉤，在十幾年前我們的總經(jīng)理就提到五子登科，如果大家好好干，達到五年之后營業(yè)額的目標，保證你們五子登科，每個人都有房子、車子、票子、妻子、孩子。當然最后這兩項是自己決定的，他是用非常形象的方法，但是那幾年公司正好是高速成長期，五年之后果然所有人都有了車和房子。當年我們那撥人是最早一批有車的人，95、96年公司大量開始有人有私家車，比同樣的其他外企早了三五年的時間。公司成功了，一定有部分是你們能夠得到的，這時大家覺得為企業(yè)就是為個人。

　　第四個層面是為國家，現(xiàn)在有人過分的透支概念，用民族的感情進行市場競爭，我覺得市場經(jīng)濟是非常理性的，不要煽動民族情緒做什么，不要針對某些群體有意識的詆毀，這是沒有意義的，市場經(jīng)濟就是公平的競爭，靠真水平得天下才是真格的，否則暫時的打敗別人，但是你自己也會走偏了，因為你知道不務(wù)正業(yè)就可以贏，就不會踏踏實實干活了。當然全人類做事的，到目前哪一個國家也沒有。