經濟觀察報：東軟的性格比較溫和，會不會導致缺乏競爭意識和進取心呢？

　　劉積仁：你仔細留意東軟過去采取的動作會發現，許多人會認為東軟很瘋狂，比如說在中國軟件產業很初級的階段在沈陽搞軟件園，比如說跨行業做醫療，比如說投入那么多資本做學院，比如說在國內大規模的以犧牲利潤換市場份額的數字圈地運動，在大家對外包不看好的時候，大規模的國際業務的推動……東軟的性格中還包括了它的堅決和果斷性。

　　我們講太極，太極不是沒有力量，而是以柔克剛。為什么不是以剛克剛？因為我們的“剛”力度不夠，我們還沒有那么大的資本，還沒有那么多的經驗。在這種情況下我們會跟別人融合，通過融合來面對強大的對手，而不是絕對的較量。與此同時，你也不能企圖把所有的光環都戴在你身上，你要愿意跟別人分享你的資源、你的成功、你的思想。

　　“不要把個人的‘領導力’滲透到無處不在”

　　經濟觀察報：你個人的管理風格是什么？

　　劉積仁：對我來講，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具體的操作層面我更愿意放手信任，讓更多的人來實現他們的價值。這樣的考慮，使東軟有一批優秀的年輕人在這個過程中不斷成長。這也讓我有更多精力去考慮戰略和系統的工作。這樣對我來講，哪一天我走下舞臺的時候，我會感覺到更安全，因為我們已經擁有了一個可以駕馭這個公司的有充分實踐經驗、對企業文化有相當了解并得到了員工尊敬的領導者團隊。

　　經濟觀察報：你怎么保證自己的領導力呢？

　　劉積仁：承載公司領導力的不應該是哪個人，而是一個組織，一個團隊，一個可以讓領導力變成行動的企業文化，你個人擁有領導者的思想要表現在一個系統的組織決策體系中。

　　董事長對公司的重大投資、高層的任免、方向的選擇等負有重要的責任，而實現這個責任要通過公司的制度。你不能將個人的權力與公司的權力混為一談。領導者更不應該將自己個人的領導力滲透到無處不在。

　　你要充分信任你用的人，要相信他們會比你做得好，你要認可所期待的理想目標在發展過程中可能會有一定的偏差，你要讓應該完成這項工作的人來實現，你要給他們空間，而這樣的空間使得每個人都有一種成就感。

　　有一句話我認為比較正確，當一個公司出現問題面臨倒閉的時候，絕對是最高決策人的責任，而一個公司的成功絕對不是最高決策者一個人的功勞。你成功的時候，你會發現領導力分布在這個團隊的許多人身上，你只是其中的一員。

　　經濟觀察報：很多中國企業家在這方面都有這樣的弱點。

　　劉積仁：極端地講，如果選擇的每一個部下都是你的拷貝，這也很危險。為什么？你這個企業在做重大決策的時候沒有不同的聲音，大家都聽你的。習慣之后，好像誰要說不同的話就是跟你作對似的。時間長了，會形成一種特別不好的公司文化。同事說劉老師我覺得這個應該這樣，我不能說你住嘴，要首先認真聽，你說的難聽并不能改變我是你的上司，領導者先要成為一個聆聽者，再成為領導者和決策者。

　　我認為這是企業家精神里面最重要的一部分，而這部分精神的形成可能是中國企業走向成熟的一個最重要的過程。特別是當這個公司是創業者一手創立的時候。這種創業型的公司是否能夠走向一個正常的公司，就取決于在這個過程中創業者是否能夠把這種文化轉型過來，當他的影響力不在的時候公司能否正常地運行。所以我一直跟我們的人講，“各位，你們做你們對公司最有價值的事，對我來講，有一個符號對我已經足夠了：我是東軟的創始人，這個公司能存在一百年、一千年，就是我最大的榮耀，不管后來是誰在發展這家公司”，我不會說“這件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，這沒有意義，因為一個成功的企業、一個長壽的企業會有無數個成功，你個人沒有能力來完成全部。

　　經濟觀察報：你這種心態是怎么形成的？

　　劉積仁：心態與經歷有很大的關系，我經歷過文化大革命。我父親被游街、被批斗過，我的家也被別人占領，被抄家了，我看到過各種各樣的斗爭，我自己也經歷了停課、鬧革命。

　　然后我當了工人，我做過煤氣救護工、電影放映員，然后突然有一天我變成教授，而且很年輕就成為教授了。這種戲劇性的變化，會讓你覺得不可思議。然后，你突然創立了一家公司，接下來，突然有一天媒體將你評為中國的商業領袖。

　　當你走過來你會發現這個世界就是這樣，讓你活得很不自在，也會突然讓你不知所措，這都很正常。所以你不能夠把每天正常的事情想得不正常，這就是生活，要學會承受。

　　經濟觀察報：你強勢過嗎？

　　劉積仁：我認為大部分人都覺得我總是笑容可掬，態度和藹。但這可能主要表現在表面，在重大問題上，包括重要的決策，包括用人，做一個企業的領導者，你不能不成為強勢的一類，但是這不需要表現在臉上。我會選擇一種委婉的表達。所以我經常說一個人的意志并不完全表現在他的態度上，而表現在他對問題的處理果斷方面。處理問題必須果斷，因為領導人必須這樣，在這個方面你不能模糊，重大問題面前你必須有堅定的立場。比如說公司方向的選擇，比如讓醫療進到我們的產業中，比如東軟在硬件業務方面不斷退出，比如大規模國際化業務的開展，比如進入IT教育行業，比如公司品牌重組等等，公司在這些重大的問題上往往都有內部意見分歧，而這種不一致更多地出自于一些高級管理人員的擔心，他們熱愛這家公司，因此才會比較擔心，在這些重大問題上，公司的利益和長遠發展的需要，需要我強勢，而不是一種妥協。這就是我們講的所謂的中國“道”，也就是說要把握你在什么時候應該強，什么時候應該弱。比如對你的員工應該表現得更謙虛，你本來位置已經夠高，還那么強硬就沒意思了。

　　來源：經濟觀察報網