“但排號機產生了新的問題，比如一個顧客拿到50號，當前的叫號是10號，他就會估計前面還有40個人，如果他覺得根本來不及等，這個顧客就走掉了。但事實是，如果每個人都這樣想的話，那么會有許多顧客流失了，而且實際上也不用等40個人。所以，我們將之稱作‘拿號碼的隊伍’，其實這個隊伍要比顧客所預想的等候隊伍要短。”

　　這正是專研“排隊論”的藕繼紅目前所研究的一個課題——如何在提供排隊號碼的同時，幫助顧客預測一個等待的時間。因為顧客根據所拿到的號碼預測的時間并不準確，如果能夠事先提供一個較為精確的等待時間，那就會讓顧客更有信心和耐心地等待下去，但這個時間的計算需要科學的理論依據。在這方面，新加坡已經開始有所應用，比如在新加坡公積金中心，市民拿到的排隊號碼上，除了印有號碼，還包括可能等待的時間。

　　“這屬于隨機優化的范疇，除了排隊問題以外，還涉及諸如如何調度有限的車隊、人力，以此來達到最大的覆蓋率，這可以應用到警察人力分布、物流車隊調度等。”談到看似不起眼但在日常生活中卻頗為常見的各種與“排隊”有關的現象，藕繼紅卻想真正解決這些“實用”的問題。

　　當中國城市的基礎設施愈趨完善的時候，開始面臨如何有效治理的問題。相比東京、新加坡這些大都市的人口密度，中國城市的人口密度并不高于前者，但后者的人流擁堵卻往往讓生活在其中的人們為之所累。從國外轉了一圈回來的人，往往會抱怨，為什么國外的一些城市可以那樣井井有條，況且他們的人口密度又不比我們少？

　　“這需要預先考慮，在設計的時候就應該考慮未來的人流。比如上海地鐵人民廣場站，因為幾條線路的交叉換乘，剛剛出現了擁堵的問題。其實，在閘門設計的時候，就應該考慮各個區域高峰時段的人流。中國人做事不善于嚴格的定量分析，這也是為什么我常和MBA學生說——沒有測量，就沒有管理(No measurement, no management)。”

　　說完這話，藕繼紅開玩笑地說道，“所以，我帶的課，也許是MBA學生最不喜歡、最怕的課，一些有理工科背景的學生要好一點，但對一些純文科背景的學生來說，可能會吃力一點。但我還是希望學生們多學點深刻的東西。”

　　中國制造往哪走？

　　一個LV的包，在中國生產，可能需要50美金，在香港賣，大概是1500美金。顯而易見，中國制造在價值鏈上所占的份額只是很小的一部分。這成了中國企業家們急切關心的問題：“中國制造”該往哪里走？

　　根據研究顯示，美國早期做制造業的時候，一般生產廠家也只能拿到最終消費者買單10%的價格。然而，流通——也就是產品從生產廠家到達消費者手里的這一過程，所生產的價值則占了最終價格的70%。這也因此催生了以供應鏈管理著名的戴爾電腦、沃爾瑪超市，這樣一批從制造或零售領域進入到流通領域的跨國企業。

　　“不少人覺得中國制造向上走，應該去搞品牌和高科技，但我覺得這種想法并不是馬上就能做到的。做品牌，你應該像‘蘋果’那樣流行；做技術，你應該像‘英特爾’那樣強勢。但這兩者都不容易做到，況且還有巨大的風險。比較實際的做法是，中國制造進入到供應鏈管理領域，不僅把產品造出來，更要把它在正確的時間送到正確的地點，就能夠獲取更大的盈利空間。”