我們的管控模式是從上到下的。在方正，CEO李友，一年有權簽出的資金最多是200萬元，我的權力是500萬元。如果我有權簽5個億，李友簽三四個億，那就出問題了。再有，給外面的企業擔保，我們從來不做。

　　到去年，我們整個集團資產比2001年翻了上百倍，銷售收入也大幅增加。可以說多元化基本成功。

　　《商務周刊》：去年方正要調整集團的定位，對于方正來說，向投資控股公司轉型會帶來怎樣的改變？

　　魏新：我們當時做了那么多投資，都是下面的企業在發展，集團起支撐作用，但是投了這么多，除了分紅和資產，一直沒有考慮這些投資給集團的現金流回報，因為過去我們的定位是產業集團。而且從集團的角度來看，每一個產業公司都應該有自己獨立的管理體系。集團考慮的是要有退出機制，要有資本的考慮，比如下屬公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的過程中，把能賺錢的東西都放進一個上市公司中，讓上市公司的資產有所改善，那么我的資產可以增值，在一定的時候也可以退出。未來集團也可能會做財務投資，但是會以產業投資為主。財務投資是要等機會，有機會可能做。

　　《商務周刊》：新的定位給予下屬產業公司更多的權力，那么不同產業文化和管理模式是不是各不相同？

　　魏新：不會。方正的核心理念一定都要有，就是持續創新，方方正正做人，實實在在做事。核心的理念必須要有，當然可以根據自己的企業特點加進一些自己的東西，形成自己的文化。

　　《商務周刊》：向投資控股公司轉型，集團的組織架構和管理模式是否也要有相應的調整？

　　魏新：轉換過程中，整個管控模式要有一個過渡，所有的人都要有個適應的過程。原來權力在集團層面上，現在下放到產業公司，機構和流程都會發生變化。而且一旦權力下放，風險管控模式也要有個新的適應過程。過去我們的風險控制還是比較成功的，在新的模式下怎么保證不出問題，現在我們也正在做方案。

　　這些都需要集團層面來協調。實際上GE也是一家投資控股公司。之前有好多國外大的咨詢公司找到我們，要幫我們做方案，但我都謝絕了。為什么呢，因為他們肯定沒有我們了解中國，也沒有我們了解方正，我們如果哪天準備要走向國際，那我肯定請你，因為我沒有你了解國外。

　　要根據自己的企業情況、自己的戰略導向，來決定自己該做什么。方正的投資控股不是剝離產業集團，而是把經營權下放。這和國有投資控股公司不同，他們主要是處置國有資產，我們下面有實業，只是因為我們的產業公司已經做到這種規模，如果集團還去控制下屬公司的經營，越來越會隔靴搔癢，高高在上，因為傳導線路太長。

　　《商務周刊》：在方正過去20多年的歷史中，創新對于方正來說，在不同階段有著怎樣不同的意義？

　　魏新：創新的概念，包含了技術創新、管理創新、經營模式創新等不同類型。從技術創新的角度講，我們大概經歷了三個階段，第一個階段是王選老師主持的748工程，當時是在封閉狀態下的自主創新，先有激光照排，才有方正；之后是改革開放之下的全面引進，電腦就是一種技術引進的產品，我們做電腦就是沒有核心技術的，這個行業的核心技術在微軟和英特爾手里；現在是開放狀態下的又一輪自主創新，對于方正來說，就是我們的數字復合出版工程，我們叫做第二次技術革命，實際上就是把激光照排那套技術產品轉到網絡環境下，一次制作，多次發布，包括文字、聲音、影像，有線、無線全都可以發布。

　　從管理模式上講，包括理念上的東西，我們做企業文化重塑，這些都是創新。一個原則五個統一，我認為是管理模式上的創新；專業化基礎上的有限多元化，是經營模式創新。現在我們向投資控股型集團的轉型，從產業控股轉向戰略管控和財務管控，都是管理和經營模式上的創新。

　　《商務周刊》：和之前相比，未來作為方正集團的董事長，您的工作會發生怎樣的變化？

　　魏新：兩年前我就已經說過，日常的事情，總辦會去解決就行了。除非大的戰略導向、重大的人事問題、重大的投資問題，再上報董事會。我們現在給總辦會的權力越來越大，因為他們是執行班子，我的觀點認為日常的東西就應該交給他們。而且李友他們做得也很優秀，我們也愿意把更多的權力放過去。他們也比董事會的人年輕，我覺得應該講，方正這個層面上我們是后繼有人的。

　　2007年之前，他們報到董事會的東西還是太多，最多的時候一年開了20多次董事會。我的觀點是，你們在前線，是前敵總指揮，對戰場上瞬息萬變的東西比我們清楚，拿來讓我們董事會拍板，也不見得就比你們拍得正確。但是那時他們總辦會討論后形成東西了還是要拿到董事會來討論，他們覺得在董事會上討論討論，聽聽老板們的意見，心里有底。

　　再過兩年，我們新的三年規劃實施之后，這些經營上的東西就都要放到產業集團里去了，總辦會也不管了。

　　面對速度和風險，我們選擇謹慎

　　——專訪方正集團CEO李友

　　《商務周刊》：通過6年前引入職業經理人，組建執行團隊，方正集團實際上是完成兩代高管團隊的交接，這無論在國企或是私企都是一件非常困難的事，為什么方正能夠順利完成？

　　李友：首先是因為公司創始人王選老師的退出。王老師是在50多歲就從方正的管理崗位上退下去的，作為方正的創始人徹底離開行政崗位，而且他主張企業要引入經營型的專業人才，技術型人才就做技術，銷售型人才就做銷售，都不要做經營。他認為公司的管理和技術、銷售是兩碼事。我認為在這一點上，中國改革開放后的創業者無人能比。他那么高的威信，那么多成就，能夠在這個時候退下去，為了這個公司能真正做好。

　　所以現在反過來看，李友不來，張友王友也一定會來。國內同類型的公司不少，為什么有的越做越雜，越做越差勁？其實我認為就是他們無法完成領導集體的換代，可能，多數創始人把公司當成了公“家”，一旦成為“家”，就不好經營了。

　　第二個我認為王老師了不起的地方，是盡管他已經離開了公司，但是對于公司技術上的支持力度、了解程度是匪夷所思的。他會經常找普通技術人員去了解情況，即使覺得我們做的不好，他不會來罵我們，他會來跟大家講道理。他的意見我們也有聽的，也有不聽的，但多數是聽的。現在回過頭看，他當時說要做的那些東西都是對的，否則今天我們不會有國家級的數字復合出版系統工程。他不因為離開就不謀其政，他謀政但不干預，這也是我認為他了不起的地方。

　　第三個了不起的地方，是在整個方正改制過程中，王老師把他所獲取的利益全部捐到王選基金支持這邊的科研。我認為目前還沒有一個中國這類企業的創始人能做到這一點，起碼我在中關村沒有看到，當然，我沒有詆毀有錢的創始人們和千萬薪水的創始人們的意思。

　　方正能走到今天，我們實實在在的實力比別人強，而且強很多，我認為這絕非偶然，也不是僅僅某一個人的功勞，是這兩代人的努力。方正集團是實實在在的轉型，我們把IT真正做成了IT服務和集成電路；醫療醫藥我們成功的開始有了贏利模式；金融，這是很多人談虎色變的東西，可是我們成功的和世界最大的銀行之一合作，這是讓全中國做金融的人為之震驚的一件事情。瑞信為什么和方正合作，說明我們在規范經營。

　　《商務周刊》：近年來，國際化是中國企業一直在關注的問題，方正有沒有考慮過？

　　李友：我們對于自己的業務規劃一直是務實的。前些天，我們公司一個新員工來找我坐了半個小時，跟我說了一句話，我很感慨。他說自己把公司從2001年以來的報紙翻出來，看看當時你講了些啥，說發現當年你們講的東西，現在都逐步實現了。如果把十年前中國企業家講的愿景都拿來看一看，實現的很少，因為他們每天在講不同的想法。我當時講，方正要做金融，我們就做了，而且就做好了，有了這么多牌照；我說醫療醫藥要做，我們已經做成了，在賺錢了；我說我們要做做PCB，做集成電路，當時多少人笑話我們，實際上電路板也是電路設計，沒有多大區別，他們這是教條主義。

　　全世界的跨國公司都來和中國人搶市場，他們能把中國市場做好就賺錢了。看看工信部公布的數據，中國手機保有量7億部，一個諾基亞公司每年賣多少？1.3億部。他們在海外賣多少？不到4000萬部。諾基亞就是芬蘭來的一個當初很小的公司，我去過他們的總部，那個樓還沒有方正的大。所以說，中國有多少公司去海外發展，最后都做垮了，說明海外市場不好做。為什么，因為他已經很成熟了。中國這么大的市場，我覺得把中國市場做好就行了，我做的事情基本上就是這樣。

　　但不能說方正沒有國際化。我現在很驕傲的說，我們在跟國際公司合作，瑞信、東亞銀行在金融方面和方正合作；在集成電路方面，英特爾、東芝在和我們合作；我們做軟件集成和外包，歐姆龍在和我合作，只是我們不去吹而已。有首歌里說：羞答答的玫瑰靜悄悄的開，我們就是那朵羞答答的玫瑰。

　　《商務周刊》：方正在多元化的并購和整合都沒有出什么問題，這種在重大決策的謹慎原則是企業風格，還是領導者的風格？

　　李友：我們沒出過風險，但是經常就會看起來比別人慢一些，在速度和風險上我們還是選擇了謹慎原則。方正一直都是這樣的。這是一個校企，有校園文化，大家覺得不要冒風險，而且我個人也覺得這個公司還不夠大，所以要沉住氣。

　　在投資上，要看你有多少錢可以拿出來去冒險。風投都是拿自己的一小部分錢，公司會有自己的投資原則。三五年后方正很有錢了，也會是這種原則，每年拿多少錢出來干什么，會有規矩，一個投瞎了也不要緊。但假如你自己都活不下去，還這投那投，這風險就會越來越大。

　　《商務周刊》：方正的校園文化在最近幾年有了怎樣的變化？

　　李友：我認為一個企業的文化就是一把手文化，你是個什么樣的形象，你的屁股正不正，下面也會跟著做，上梁不正下梁歪。我認為我的屁股就坐得很正。第一，我決不去打招呼說我有個哥們來了，請采購部關照一下這個供應商，我在方正干了十年，我敢說我沒打過這樣的招呼。第二，干部的事情上，我也絕不允許打招呼。我在家跟我老婆講，兩件事不能提，第一是不能提我工作范圍內的事情，尤其是人的問題，你不要來跟我說誰好誰不好，我有自己的判斷標準，你跟我一講，畢竟是我老婆，我罵一通，心里還是會去想，她說的話是不是對的；第二我說不要跟我說股票的事，方正下面七八家上市公司，我每天上班的時候面對這些就夠煩的了，在家里你要再跟我說這些事情，我跟上班一樣。

　　我提拔干部時可能心里糊涂，但開人的時候一定是明明白白的。提拔人的時候，他可能蒙了我；但處理人的時候，他不好的一面我一定是清清楚楚。那我就一定是穩準狠的，不會留情面的。

　　《商務周刊》：這是你個人一貫的風格嗎？

　　李友：肯定是。我自己覺得還是一個黨的培養的問題，我過去干審計，規矩是小時候學的是啥就是啥，審計作風就是清清楚楚的。審計人員的心態都是一樣的，這件事情我要弄得很清楚，至于怎么處理，那是頭兒的事。

　　我基本上工作作風也是這樣。這件事，我一定會搞清楚，搞清楚之后怎么處理，那是另外一碼事情。在處理的過程中，我覺得這件事有個人品質或者職業素質方面的問題，我就不留情面，比如不把公司的事當回事，我認為這就屬于他的基本職業素質有問題。我們昨天辦公室發了一個通知，通過一家公司訂票，但訂票費要20塊錢，結果這個通知發給全集團，很多員工都跟我說，我們根本不用找這家公司，我們在大街上打個電話送張火車票就5塊錢。我就很惱火，直接找到分管的老總，我說你們有病。這個有病的問題是兩個方面，第一有病，讓別人恥笑集團的辦事作風；第二有病，你們這15塊錢的回扣也敢拿嗎？沒有回扣，那就更有病，說明你不把公司的事當回事，要是你們家你會這么做的嗎？15塊錢不多，但是反映已經官僚到如此地步，這就是職業素質的問題。

　　品質問題就更不用客氣了。蘇鋼是個國企，我們接過來的時候有小金庫，每家蘇鋼的二級公司都有小金庫，我們三令五申把小金庫都清理完了。但是銷售部到年底根據他們銷售慣例，會拿一點客戶給他們的回扣，這回扣按規矩要交到財務科上去的，他們就留下50萬元沒交。結果到年底的時候，這個副總裁就派他的財務處長準備把這50萬塊錢當成獎金給大家分了，而且要給董事長和總裁都分一點，就派財務處長去跟董事長和總裁要身份證復印件，去要的時候他也不說要干啥。董事長和總裁就跟我順便說了一下這個事，我說那還能干啥，年底了，要身份證復印件不就是給你們開個存折嗎，一定有小金庫的錢要發給你了。我說把他們給我叫來問，他們給我講了100個理由。我說我是干審計出身的，我問過1000遍這樣的話了。我后來就專門約他們在辦手續之前談了一次話，我說我不能容忍你們這種品質，你們年薪已經很高了，但是你們企圖分掉我的錢，這就是品質問題了，那我就不容忍了，盡管你錢沒分成。

　　對職業素質和職業道德方面的問題，這是絕對不能容忍的。好在我們這里，基本上這樣的問題越來越少了。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。