方正：創新是第一生產力(5)
馮七評認為，這正是留給方正醫療醫藥行業最好的機會。“為什么說我們的產業模式是一種創新呢？國際醫院本身是不能贏利的，但是一定要賺錢，不贏利是指不分紅。在國際醫院這個旗艦建成后，方正的醫療醫藥板塊將以獲得醫院資產的方式進行擴張，創建更多的醫療機構，占領更多的醫療平臺。”他解釋說，圍繞醫療平臺構建的醫療產業鏈，包括醫藥配送、設備租賃、醫院信息化服務、護理服務等，將成為一個產業集群，這個集群是未來方正醫療醫藥體系的利潤來源。
在這其中，目前的醫藥板塊，方正旗下的西南合成和大新制藥的產品是否通過北大國際醫院來銷售實際上并不重要�！艾F在看來我們是通過醫藥支持醫療，因為方正的醫藥已經有20多億元的年銷售收入。但是我們將把北大醫院構建成一個產業控制平臺，5年后我們的醫療體系將可能發展到上萬張床位，會給方正帶來過千億的銷售收入�！崩钣颜雇�。
雖然臺資的明基醫院和長庚醫院在國內的發展并不順利，但李友相信，北大國際醫院的模式一定能獲得成功：“為什么這個大醫院叫北大國際醫院，而不是方正？因為醫療領域的品牌作用非常明顯，我們的后臺研發和臨床體系是北大醫學部在提供支持，這是方正特殊的優勢�！痹谒磥�，未來真正困難的是國內缺乏醫療管理人才。
與醫療醫藥行業不同，方正是被動進入地產行業的。去年年底，北大將下屬的另一個校企北大資源集團劃歸方正管理，北大資源是專業的地產公司，再加上過去幾年方正在全國各地收購和建設產業園時也積累下來一些土地資源，現在賬面上已經儲存了8000畝土地需要開發。
兼任地產行業負責人的方正CFO余麗和她的上司一樣，計劃以整合的方式構建方正的地產產業鏈：“我們未來做地產項目開發，會把北大的教育資源，以及方正的IT信息化、醫療板塊都打包進去，為社區提供我們的番薯網、社區醫院、教育培訓等服務。”
而且，足以讓潘石屹、馮侖等地產商羨慕的是，方正地產幾乎不需要通過招拍掛方式去高價買地。余麗的算盤是：“方正的軟件外包等項目對各省招商引資都非常有吸引力，我們也要借助方正的IT產業向外擴張的時候，跟政府打包在一起談，軟件園肯定要有一些對應的配套設施，那這些就可以由北大資源來做，尋求整體的利益最大化�！�
從沒有一個企業
李友認為，方正的醫療醫藥、地產以及IT產業所有的商業模式創新，都是在中國市場環境下對跨國公司的學習�！爱斎唬瑢W習的方式包括與跨國公司合作。像證券，我們和瑞士信貸合資并把管理權交給他們，醫療方面，我們用了近兩年時間請原臺灣長庚醫院行政院長和慈濟醫院的信息化創建人來幫助國際醫院做醫療專業流程論證，IT行業，我們的珠海越亞封裝基板技術有限公司是與以色列AMITEC公司共同投資組建的。”李友告訴記者，他馬上要再前往美國、歐洲，與索羅斯、羅氏、諾華等公司商談合作。
“目前中國企業應該在商業模式創新上抱著這種學習的態度。我認為中國企業的可悲之處就在這里，會突然腦子發脹，自認為了不起，自認為自己的模式很成功了，跳越了資本主義的框框�！崩钣颜f，“資本主義國家創立出來的各種商業模式經歷200多年的發展已經很健全了，我們能把人家那個學好一半，中國就是一個很偉大了不起的國家。”
李友認為，這種產業思路是最務實的，是真正要做出公司核心競爭力的思路。于是他又談起了理想——顯然這位戴著黑邊時尚眼鏡、看上去在資本市場歷練得有些玩世不恭的CEO對別人說他沒有理想多少還是介懷。“理想和夢想是兩回事，誰都想光宗耀祖，這就是理想，但是想做巴菲特，想做國家主席，這不是理想，是夢想�！彼f，“理想能不能做到，圍繞理想要做哪些事，如何借助自己的優勢將理想變為現實，這才是重要的�！�
9月14日出版的第219期《北大方正》報編者按中寫到：
“從沒有一個人，自誕生之日起，就能夠確定自己的成長軌跡。
“企業亦如此。從沒有一個企業，自誕生之初，就能夠明確地規劃未來。
“企業總是在成長中探索更適合自己的發展道路，并及時修正或轉向。不能與時俱進的企業，在大浪淘沙中，生存堪憂。
“反之，刻意地去追求一種模式，一條道路，卻有可能在推進過程中遇到意想不到的困難而不了了之；憑借自己的優勢一步步探索，則極有可能在穩健前行中找到最適合自己的方向�！�
從1974年王選埋首數字與鉛字之間，從1986年北京理科新技術公司正式成立，回顧方正成長史，魏新反復向記者強調的是，每一個公司的成功都不可復制，因為每個成功的背后都有特定的外界環境、市場條件和自身能力。方正無法復制的特殊性在于，他的創始人30年前即放棄了純理論性的歌德巴赫猜想，以科學家的身份完成了一個擁有產業化前景的科技應用創新；方正是那個時代國內極少數有可能走通“技工貿”道路的科技型企業，擁有國內企業夢寐以求的核心技術。但當原初動力遭遇瓶頸后，方正面臨所有企業共同的大考：如何既做大又做強。
和很多同規模的中國企業一樣，方正走進了資本市場，走上了多元道路。但接下來的故事屬于他自己：以人和錢為主線的內部管理創新改造自身，發展出新的動力，再反哺到多元產業鏈，使其解放出從技術到商業模式的新的創新。方正的定位也因此而改變：由最初實現科技成果產業化的科技型公司，調整為一家投資控股集團。他幾乎完整地踐行了經濟學家熊彼特概括的創新五模式：開發一種新產品，引入一種新的生產方法，發現一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源，創建一種新的產業組織組合形式。世界在變，方正不是變得最快捷的，但看上去，他是變得最持續的。
當市場環境發生變化時，
多元化的支撐是卓有成效的
——專訪方正集團董事長魏新
《商務周刊》：曾經有一位企業家說過，在中國搞多元化百分之百要失敗。確實失敗的案例要多于成功的，那么為什么方正的多元化能夠成功？
魏新：我們當時提出的是專業基礎上的有限多元化，這是很重要的。實際上我當時想的是，專業和多元化對公司來講沒有孰優孰劣，模式沒有好壞，要根據當時的政治經濟環境、市場環境和企業自身的情況來確定。
但做多元化的前提條件是企業的管控能力要強，有一套可以跨行業管理的機制，保證你進入一個新領域，新企業能夠很快的融入到你集團的文化里。文化是一種無形的控制。
當時又正趕上了國企改制，所以我們就確定了優先進入資源性行業的策略，而且最好跟北大有關系，北大能給我們提供支持，比如醫藥和證券都是。但鋼鐵確實是偶然進入的，我們到蘇州投電腦制造廠的時候，當時地方政府以贈資的性質給我們，因為他們年年虧損，每年政府要貼8000萬到1個億，這是一種談判中的妥協。到后來進入房地產，是因為北大資源集團在資金上出問題以后，北大才交到我們手里。
回過頭看，當市場環境發生變化的時候，多元化的支撐是卓有成效的，東方不亮西方亮。為什么這個東西過去很多中國企業談虎色變呢？別人沒有注意到我們講的一個最重要的東西，就是要有調控能力。我們恰恰注重了這個問題。
《商務周刊》：但實際上，即使是德隆那種極端的失敗案例，公司內部也有一套內控體系的，方正是如何保證自己的控制體系不會失效呢？
魏新：我們的這套體系是混合體，不是照搬來的，包括我們的人力資源體系、財務上的控制，都是我們根據自己的實際情況開發出來的。
這套規章制度不是說寫在紙上就行了，我們是流程管理，通通落實到經營流程上。德隆的問題就在于對下屬公司失去控制。內部控制是個什么東西？就是審計。對每個企業都是要巡查，看他按沒按我的規定去做。我們不光檢查下屬公司有沒有在財務上違紀，而且要查他是不是按集團規定的流程辦法，每個環節該簽的字有沒有簽。比如說，財務負責人、法務部、市場部門要簽字，如果這些人有不同意見，領導也拍板了，那最后就是你的責任。什么叫調控，就是任何事都能找到責任承擔者。
德隆事件影響很大，但我們也不傻，我們知道德隆的問題在那兒，要是沒有金剛鉆，也不敢攬這個瓷器活兒。我們的下屬企業沒有投資的權力，德隆的問題出在下屬公司每個都可以投資，肯定會出問題，最后資金鏈就出問題。
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