鑒于方正已經有了一次失敗的多元化，魏新也指出，多元化的必要條件是企業有足夠的管控能力，有一套可以跨行業的經營管理的體制。在進入一個新領域的時候，新企業能夠很快的融入。而且，他也在報告里分析了上一次多元化失敗的原因：“過去方正的多元化形成了一種什么樣文化呢？進入一個新領域時，不是去尋找專業的管理人員，而是在電子公司選一個副總去當總經理，部門經理到那邊當副總。”

　　但這條新的多元化道路也不容易走，因為資源性、牌照性行業肯定與方正本身的高科技企業定位不符，魏新的新戰略首先就在北大方面遭遇阻力。在這個關鍵時刻，站出來支持他的是王選。王選專門寫了一個書面意見遞交給校方，主要有三條：第一，同意魏新報告中提到的專業化基礎上的有限多元化，方正要想做大做強，有必要做多元化的嘗試，但是專業化基礎非常必要；第二，同意魏新提出的企業文化的重塑，因為方正的企業文化特點是校園化的東西太深，太散，沒有調控能力；第三，同意魏新提出來的專業的事一定請專業的人來做。

　　王選明確的支持態度，顯然不是僅僅出于照顧新來者的忠厚性格，他比誰都清楚方正這個自己一手帶大的孩子身上存有哪些弱點。他專門發表了一篇關于原英特爾華人副總裁虞有澄《創造數字化未來》一書的讀后感，文章中寫到：“在閱讀過程中，我對照北大方正的發展歷程和當前存在的各種問題不停地思考。北大方正靠一項創新的技術和八十年代的機遇而起家，于1993年完成了創業過程，但要持續發展，必須在管理方面狠下功夫。”

　　他強調，沒有好的現代化的管理，已有的技術優勢和市場優勢也會很快丟失，“我們需要學習和引進國外優秀的企業文化，并與國情和自己企業的情況相結合，只有這樣，中國的高新技術企業才有可能在世界上占有一席之地”。

　　1999年初，方正發布公告，其旗下的兩家上市公司上一年度都出現虧損。一直強調自己是科學家的王選反思到：“北大方正在1998年出現了嚴重問題，在有領先技術的形勢下卻出現了經營性虧損。它最大的失誤就是沒有培養自己的具有現代管理理念、有一定技術背景、了解技術前沿和當前及未來市場需求的高級管理專家。”

　　專業的人來了

　　回到2001年的上海。李友在聽完方正科技所有二級公司負責人的匯報后，把這些總經理都召集到東莞的電腦工廠開會。“大約有七八十人，因為沒有那么大的會議室，就到車間去開會，我在黑板上畫了個示意圖，告訴他們未來哪一級干部如何任命，并說服大家回去必須去開會，統一思想。”

　　實際上在下面的人聽起來，李友的話就是一句：“從今以后，你的烏紗帽就歸我管了。”

　　講完后，李友說，誰有問題現在就可以提出來。有人就站起來表示，你這個東西我們不接受，我們有反對的意見。

　　“我說我做了幾個月的調查了解，班子全部統一了思想，取得了董事會的同意，然后現在我也對大家花了一整天講清楚了，然后你說你還有意見，那就只有一種結果，你立即轉身走出去，從此以后就不要出現了。”

　　當場有十幾個人轉身離去。

　　李友在當時的方正是個異類，他身上帶著大學老師和科學家所沒有的強硬管理風格。回憶起2001年在上海的改革，他連說了8個“蠻簡單”——在李友到方正前，就已經向董事會要了人事任免權，他認為只要有了這個權力，改革過程相當簡單。

　　在上海的龍潭虎穴工作了一年半并做出一番業績之后，2002年下半年，這位適時出現在方正董事會視線中的管理人才被召回北京總部。由于還沒有職務，他被臨時安排進上地方正大廈一個只有五六平方米的小機房里。機房在大廈頂層，因為要放計算機，所以地板高出一塊。“雖然小，但卻是復式的。”李友笑著說，辦公室僅有的一個小沙發和椅子是他從舊辦公家具倉庫里淘出來的。董事會給李友半年時間，讓他調研情況。

　　雖然辦公條件簡陋，但李友干的挺愉快。他按董事會的要求，調研了集團旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都調研了一番”。

　　這時的方正集團在李友看來是個“怪物”，“方正是個校辦企業，既不是國企，又不是民企，像學校在管，又像是不管，產權關系更不明晰”。

　　2003年國慶過后，李友獲得了方正集團執行總裁的職務和權力。和在上海時如出一轍，他又約見了所有二級公司的負責人談話，每個人談完后都留下來繼續聽下面的談話，整個會議結束后，李友用不到十分鐘的時間進行了會議總結。

　　“我就是告訴你們，董事會把權力給了我，我要跟你們講清楚，今后權力就在這個屋里。而且我們會有一整套管理模式出來，今后再匯報就不再提前三個月通知了。提前三天應該可以了。”李友說。

　　會場出奇的安靜，沒有人反駁，也沒有贊同。“但是我看到了各種表情：不屑一顧啦，回去再議論啦。我無所謂，反正我的目的就是告訴大家，從此以后會有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我沒拿掉之前，我就要說話算數才行，否則我就成了擺設。”

　　這五六十家公司，當時全部都在虧損，后來八成被砍掉了。

　　這時的李友已經在這家校企干了整整兩年，這大大出乎外界的意料。李友此前曾活躍于國內資本市場，并在方正科技的管理權之爭中支持了方正集團，并因此進入方正科技。再往前，他曾在政府的審計系統中工作過14年，來到方正前，曾任上市公司中國高科總裁。而在進入審計部門之前當過兩年老師——這或許是他和方正傳統的管理層唯一的同類項。

　　但李友認為，方正集團董事會不是病急亂投醫，“當時他們是看到我把方正科技管好了，才讓我來集團工作，然后又半年之后才讓我正式工作，觀察我在半年的調研中是不是把問題真正搞清楚了”。

　　在這半年中，北大校領導、董事會和王選分別都找他談過話。“那個時候我雖然有點像蒙古大夫，但畢竟有治療方案，董事會是在認為這套方案可能有效的情況下，將內部管理的權力交給我。”

　　總之，2003年10月，一群來自跨國公司、資本市場的外部經理人，加上方正原來的高管，組成了方正新的總辦會。這是個頗有深意的機構設置，由魏新領導的董事會隔離了外部干擾，而執行團隊則負責這個企業的經營和管理。

　　執行團隊開始工作后，首先就是清理下屬公司，并完善和推行集團在2003年提出來的“五個統一”，即統一財務資金、統一人事、統一投資、統一品牌管理，以及內控統一到集團管理。

　　在李友看來，方正文化的問題不是“老師文化”，而是諸侯文化，是集團對子公司的失控。讓外人有些詫異的是，李友甚至非常喜歡方正的“老師文化”：“方正的人見面稱老師，讓人覺得很舒服，能感受到彼此的尊重，雖然沒人叫過我老師。”

　　因此，李友也沒有刻意的去建立新文化。“你只要按自己的想法去做事就行了。”他說，“企業文化就是一把手工程，你做事是什么風格，這個企業就是個什么風格。”

　　突然的低調

　　這個風格就是讓人看不懂。重新上路的方正，突然與人們腦海中定義的方正大相徑庭。

　　當然，那個時候方正外面的世界也正變得大相徑庭。時任國務院總理懷抱闖地雷陣的決絕，強力推動中國的國有企業改革，全國的城市都籠罩在狂喜和悲憤交織的莫名氣氛之中。對于政府來說蘊藏巨大風險的國企改革，在投資高手們眼中，卻是一個千載難逢的機會。

　　擁有李友這樣的投資高手，魏新制定的多元化戰略驟然加速。2002年8月，方正購入浙江證券；2003年5月，收購蘇州鋼鐵集團；7月，入主西南合成制藥；10月，整體收購武漢正信投資。這家中國IT業界的一面旗幟，變成了一個只想趁國企改革賺錢而失去技術理想的資本玩家。有一段時間，不僅僅有來自媒體的質疑，連銀行也對方正收緊了貸款額度。而當外界都在等待方正重蹈黃粱夢斷之時，這家總是緋聞不斷的公司突然又低調起來。它徹底從報紙上消失了。

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