“我知道當時有人罵我們，有人看不起我們，等著看我們的笑話。”但李友覺得無所謂，“理想不是靠喊，最關鍵的是把眼下的事做好，很實際的分析你有什么，能做什么，然后一點點的去做。”

　　“方正是依靠技術研發起家的，但到一定階段，就要依靠內部管控創新，依靠產業整合和商業模式創新。”他說。

　　六七年前的李友或許還不會說出這么多創新，但今天概括起來，買了一堆“莫名其妙”的資源性、牌照性公司之后，方正確實是埋下頭來，展開了一系列比技術創新更迫切的內部管理和產業鏈創新。

　　方正集團總部與北大僅一街之隔。老板們的辦公室都裝飾穩重簡潔，而且每間墻面都掛有字畫條幅，2003年，謝克海由西門子公司加盟方正集團，搬進新辦公室后，他立即將自己辦公桌對面鑲的一幅畫撬下來，換上一塊白板。

　　“白板我們要用來畫PPT。”方正集團分管人力資源的副總裁謝克海說，到方正的這些年，特別是前幾年，他們這個只有10多人的小部門天天加班，“慘的時候整整一周沒有人在凌晨兩點前離開，而且第二天在八點人全部到位，而不是九點”。

　　集團內很多人不太理解人力資源部為什么突然忙碌起來了，當然，后來謝克海們拿出來的東西，起初在集團也不一定全部理解。

　　記者看到了半尺厚的一摞PPT。這些就是過去6年他這個團隊的工作成果——方正人力資源管理體系。謝克海將這些工作稱為“研發”。“每一張PPT都經過大家討論通過的。”他指了指對面的白板。

　　在這塊白板上，方正的人力資源部門先后研發了八大人力資源管理體系：干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系、員工培訓體系、技術人員管理體系、生產人員管理體系，現在他們正在做集團的溝通體系。除八大體系外，還開發了與體系配套的若干人力資源管理工具。

　　“要先定規矩，然后才能去做事。就像先制定交規，然后交通才會有序。”謝克海說，“規矩不合適可以再改，但一定要有規矩，規矩會越來越好，管起來也越來越容易，有一天就不太用去管了，因為95%的人都是遵守規矩的，但是沒有規矩的結果是95%的人都無所適從，企業管理不能靠每個個體的悟性，就如同交規不能靠個人悟性與理解。”

　　此前方正集團的人力資源部門主要負責一些事務性工作，比如管理調配手續檔案、工資社保、辦理護照等等。“集團執行總裁李友對人力資源管理的要求決定了我們需要重新明確人力資源的定位，人力資源定位為戰略性貢獻部門，就是以企業的戰略目標為導向，為企業戰略目標提供人力資源保障”。謝克海說。

　　在這樣的定位下，人力資源負責的就是集團的領導力開發、組織發展、建立優化淘汰機制、高潛力人員的引入，以及核心人員的保留等等。“這些事情，是我們該做的，我們要成為業務部門的伙伴、參謀。”謝克海說。

　　在李友看來“蠻簡單”的改革，實際上是將人事管理適當集權并進行專業化、規范化管理，但是集團將人事權收上來后怎樣管理，就是一個“不簡單”的事情了。“從方法上，我們強調的是體系模式的建設，打造一套體系，建立一套模式，系統性的在全集團推進。”謝克海說。

　　從2003年開始，人力資源部繼續開發了八大體系下面的近百個工具模塊。謝克海說，和在西門子時不同，在跨國公司做什么，都會有咨詢公司幫忙，但是方正沒這筆預算，只能自己做。

　　對于研發的每個工具，謝克海都有嚴格的質量要求。“我們非常關注專業化的研究，我們每個工具都經過深入的調研，每一個工具、政策、管理模式的推出，每一個體系的搭建，都基于三個基礎。”他的要求是，研發每個工具時，必須要弄清楚國內外的標桿企業是怎么做的，HR領域的咨詢公司是怎么做的，以及管理學界的最新研究，在這三個基礎上結合方正的實際情況，總結出方正的方法與模式。

　　“我們人力資源部的工作模式都是這樣，絕不允許一個人悶在屋里胡思亂想，閉門造車。”他對人力資源部工作的同事明確指出，“什么叫水平？你的東西搞完了，三五年內沒人改得了，這叫水平。不能說你搞完了，你下一任就能給你全推翻了，而應該三年內別人沒法上臺階，因為你做了大量的調研，你經過反復推敲，這才叫質量。”

　　以干部考核為例，謝克海和團隊拿出的是量化、清晰、一目了然的評價體系，集團直接管理的近300多個干部都被納入一個“綜合信息一覽表”，包括素質評價、管理風格、、歷年業績、綜合評價、培養與使用方向在內的信息，以一張圖表的形式交給總辦會，“領導基本上用兩個小時，就可以一目了然的知道每個人的強弱優缺，有沒有培養前途。”

　　謝克海認為，方正能建立起這套體系并在方正實施至今，是因為過去幾年自己的直接上級對集團管控深刻的理解和高屋建瓴式的指導，這種深刻理解決定了自己的直接上級對人力資源管理工作樂于指導并給予大力支持。

　　最初，這套體系推向全集團時，還是有很多議論，有人覺得這是外企的東西，不適合國內企業。“這是中國人的一個思維模式，我們對于國外的技術、產品非常樂于接受，甚至喜歡原裝，但是對于國外的管理方式就很慎重，對于人力資源管理尤其慎重。”謝克海說，“但方正的文化很OPEN，我的同事很寬容，大家的看法都屬于技術層面，不會有政治層面的誤解。”

　　在方正的“五個統一”中，最重要的是人和錢的集中管理。不同于人力資源部門的慢功細活，財務統一做得非常迅速。2003年國慶過后，新的執行團隊立即將全集團的財務負責人改為委派制。“而且他的薪酬、獎金、業績評價甚至是費用報銷，一切和個人利益相關的東西都是集團來定。”方正集團CFO余麗說，“這樣就保證他在為二級公司做好服務的同時，能夠按集團的統一原則，及時真實的把數據報上來。”

　　在此之前，方正集團的財務管理是松散型的，所有的二級公司都是獨立的運作、經營班子來決定投資。審計干部出身的李友做了大膽變革，他將財務管理一分為二：一是核算，包括合并報表、稅務籌劃等；二是成立資金中心，單獨管理融資。

　　在余麗看來，資金中心相當于集團的內部銀行，“主要功能就是負責所有公司的融資、貸款以及負債的控制，也包括對賬上資金的監控”。2003年年中，她被從下面的一個二級公司調到總部，負責資金中心工作。

　　余麗發揮方正的IT優勢，讓方正電子幫忙設計了一個財務信息化系統，2003年當年就實現了對全部二、三級公司的系統對接，時時觀察他們的資金報表。截止到去年，這個只有12個人的資金中心管理的資金流量不低于2000億人民幣。

　　余麗認為，這是她做過的壓力最大的工作。“前幾年我們的產業都在快速擴張階段，加上國家的金融政策不是很穩定，我們經常會在融資方面受到很大的影響。”她說，由于方正新收購的大多數二級公司都在投入期，“想的更多的是生存問題，我們要集中一切資源，提高抵御風險的能力，給自己一個喘息之機。當時跟銀行的貸款都屬于長投短貸，就是用短期貸款去支持長期的產業投資。”為了獲得貸款，魏新和李友也經常親自去銀行游說。

　　有了資金中心，方正可以充分利用統一資金調配這個優勢。余麗介紹說：“如果某個項目融資銀行不好接受，我會允許其他貸款相對容易的公司負債率高些，集團規定的平均負債率65%，這家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是證券公司，我就可以將資金調到比較困難的公司。”

　　相比其他方正系企業，方正證券和方正科技賬面上都有大量的流動現金。余麗會讓他們把錢存到需要這筆存款的銀行，用來換貸款額度，“因為財務老總是我們派去的，在不侵犯其他股東利益的情況下，他們應該在資源方面支援大股東”。

　　而且，這套機制有效的控制住二級公司的財務風險。“產業上的問題不至于顛覆一個企業，其他的權力可以下放，但是貸款一定要控制好。”余麗說。

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