方正的持續創新故事，反映出創新、科技與商業成功之間復雜的三角關系。作為中國曾經的旗幟性高科技公司，當源自技術創新的動力遭遇瓶頸，方正面臨所有企業共同的大考：如何既做大又做強。和很多同規模的中國企業一樣，方正走進了資本市場，走上了多元道路。但接下來的故事屬于他自己：以人和錢為主線的內部管理創新改造自身，發展出新的動力，再反哺到多元產業鏈，使其解放出從技術到商業模式的新的創新。方正的定位也因此而改變為一家投資控股集團。這條道路雖然不一定具有普適性，甚至不一定能獲得所有人的認同，但它符合創新一詞的提出者約瑟夫·熊彼特所指出的，創新是生產過程中內生的，其目的就是最大限度地獲取超額利潤

　　□ 記者  王曉玲

　　在中國近三十年的企業發展歷史中，王選幾乎是唯一一個主動選擇離開的公司創始人和精神領袖。2002年7月26日，王選離任方正控股有限公司董事及董事局主席職位。

　　王選去職后，當時有媒體以《管理讓王選走開》為題做了報道。實際上，在此前的兩年多時間里，王選曾多次公開強調專業管理人才對于企業的重要性，他指出，高科技企業“只有技術專家是不夠的”，“中國企業與國外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。

　　這可以看作是對科技在企業中定位的一次反思。恰恰在王選宣布退休的兩個月前，經濟學家吳敬璉將自己的幾篇相關文章結集成《發展中國高新技術產業——制度重于技術》，他在書中指出，對于從計劃經濟向市場經濟轉型的中國，發展高科技產業，制度創新比單純的技術創新更為重要。

　　將制度和技術放在一起比較，也可以看作是對科技在國家發展中定位的一種反思。1978年，擺脫了“文革”浩劫的中國百廢待舉，全國科學大會喊出了“科學的春天來了”的時代強音；1988年，已經睜眼看世界的中國在現代化道路上急起直追，鄧小平會見前捷克斯洛伐克總統胡薩克時提出了重要論斷：“科技是第一生產力”；2006年1月，新世紀召開的第一次全國科學技術大會上，胡錦濤發表了題為《走中國特色自主創新道路，為建設創新型國家而奮斗》的講話，創新成了這個國家對于能力的與時俱進的新概括。從“科學”到“科技”再到“創新”的認識演進，印證了中國改革開放30年來從解放生產力到發展生產力再到創造生產力的路徑探索。而發端于30多年前北京大學一間無線電實驗室的方正，則正是這條并不平坦的高速路上始終的前行者。

　　管理比技術更難

　　1999年，是方正歷史上的一個多事之秋。那個時侯還沒有企業自曝家丑的風氣，但關注這個企業的人會發現，“管理”突然成為北大方正最重要的話題，王選談的也最多，他在北大方正的新聞發布會上講，做報告時講，更就此寫了很多文章。

　　這一年，方正確實在經歷內憂外患，內有人事動蕩，外有股權之爭。當年10月，剛剛被任命為為北京大學教育學院常務副院長的魏新受校方委托，以校辦產業管理委員會副主任的身份來“處理遺留問題”。

　　一晃十年過去了，今天在魏新的記憶里，當初讓王選憂心的方正“管理”究竟混亂成什么樣子呢？這位此前沒有企業管理經驗的教育學教授，只是說他到方正后要了解企業情況，但是連最基本的財務報表都要不上來。

　　而來方正前已經在幾家企業擔任過高管的李友，對當時散亂的管理相當震驚。李友2001年出任方正集團下屬上市子公司方正科技的執行總裁，方正科技下面還有一個當時相當著名的二級公司，就是總部設在上海的方正電腦。李友曾專程到上海約見當時的方正電腦總經理，對方答應周三在電腦公司見面，向李友匯報工作。李友周三上午就早早來到電腦公司，但是等到下午，見面被推到第二天。

　　李友對《商務周刊》回憶說：“第二天我又去了，他說要談客戶，我又等，一直等到第二個星期三，他說只能給我45分鐘時間，有整有零的。”

　　李友耐心的等了一個星期，見面后電腦公司總經理告訴他說，因為會議室都有人在用，只能在客戶洽談室談。“我說那也行，那個洽談室是上海人的閣樓，天花樓從房間的中間位置斜著下去，所以我們都只能并排坐著。就在這個樓梯間，我聽完了第一次工作匯報，45分鐘，一分鐘都不差。”

　　實際上，當時方正電腦才是方正科技實際上的運營主體，內部組織涵蓋了從采購、生產到銷售等幾乎所有職能，后者已經被架空，對方正電腦沒有絲毫控制力。

　　后來李友來到北京方正總部時，同樣先找到二級公司了解情況，讓他印象深刻的是，“基本一半以上的老總，都不是在做匯報，是在講課，指手畫腳的”。

　　但是，這家校企無論是在當時新聞報道中，還是在國家領導人以及普通人的心中，都還是中國高科技產業的一面旗幟，是北大的驕傲。它的身上，承載著探索和實踐中國高科技產業“產學研”、“技工貿”成功之路的重任。

　　這個企業確實擁有光榮的歷史，1990年代初，北大方正創始人王選的漢字激光照排系統引導中國出版業告別了“鉛與火”的落后時代，“為中國文化事業的發展守住了最后一道壁壘”。北大方正控股公司董事局主席王選是國內著名科學家，榮獲國家科技進步一等獎等所有中國科技大獎，以及包括三院院士等頭銜，并且在2003年當選全國政協副主席。

　　世界在變，對有著輝煌出身的方正來說，校企之路已經走不下去了。

　　魏新的新多元化

　　2000年前后，解決國有企業管理問題最常見的方法是內部股權改革。一直被拿來與方正反復對比的聯想是最好的范例。1994年，聯想內部出現危機后，在柳傳志的主導下順利完成股改，駛上了發展的快車道。實際上，方正1999年也萌生了內部股權改造的想法，2000年，王選公開極力倡導以聯想為榜樣進行股改。但與柳傳志對聯想的絕對控制力不同，方正特殊的校企身份和復雜的股權結構，讓作為科學家的王選無法對企業的方向有絕對的影響力。

　　在這個背景下來到方正的魏新，面對的是一個混亂的虧損企業，虧損的主要原因是盲目多元化。“1990年代初，方正靠激光照排賺了很多錢，也胡亂投了很多東西，房地產、金融租賃、精細化工，連香料都做過。”魏新告訴《商務周刊》，到他去的時候，這些公司基本上都只剩下空殼，只有一個例外，那就是1995年進入的PC制造，這算是做激光照排的一個產業延伸。

　　魏新到方正的前半年是處理遺留問題，之后認認真真做了一年調研。“我們當時分析，如果只是將虧損的子公司剝離出去，也行。反正我們自己有激光照排的技術，一招鮮吃遍天，每年還有幾千萬元利潤，少養點人就行了。”

　　但是外部壓力讓方正不能吃這個老本。“方正是一個校企，王選老師又是那么著名的科學家，后來又擔任了全國政協副主席，所以從國家領導人到知識分子，對方正的發展都很關注。”魏新回憶說，“每個人見到我都說，王選老師打下這么好的基礎，方正一定要做大做強啊。”

　　但是原來的激光照排給方正帶來的空間是有限的。“當時我們的客戶主要是報紙、雜志社和印刷廠，他們的換代基本上已經完成了90%。如果方正只做照排，規模能做到幾十個億就不得了。”

　　在當時看來，企業要做大做強，就必須選擇多元化。2001年，魏新向董事會提交了一份報告《關于方正集團發展戰略思路和企業文化重塑的幾點思考》。魏新回憶說，“我在里邊講了幾個要點，一是方正還是要發展，不發展就會辜負大家的期望。我做了一個分析，結論是盡管前一段走了彎路，但看來還是要走專業化基礎上的多元化發展道路；第二點，多元化我們要做什么，介入哪些領域。當時就認為要介入資源性、牌照性領域，而不是亂投。后來我們確實是這么做的，比如我們為什么收購武漢證券，因為它有牌照；另外，我們當然還要在我們的主業上延伸，那時候我們已經做了硬件，就是PC，這就要向產業鏈高端、價值鏈高端走。”

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