專家支招

　　如何評估新業務

　　文/ Vijay Govindarajan Chris Trimble

　　戰略嘗試是一種具有很大不確定性的行為。無論你事先做了多少研究和分析，新業務總是會遇到許多重大的不確定性。新業務解決這些未知因素的速度越快，就會越快地找到一種最好的業務模式或擺脫無助的局面。

　　任何新業務都有許多要學習的東西——要訓練新的技能、完善新的流程、掌握新的關系。這些都非常重要。但業務模式本身根本上的不確定性就會導致這項業務的成功或失敗。新業務的領導者可以通過集中完成一項特定的任務來最迅速地解決不確定性的問題，這項任務就是學習評估新業務的成果與風險。開始時，這種評估往往就是胡亂的猜測。在預測三年以后的收益時相差十倍是毫不奇怪的。但是隨著管理人員的不斷學習，胡亂的猜測會逐步變為有根據的估計，有根據的估計又會演變為可靠的預測。

　　對新產品開發失敗的原因，營銷專家科特勒列出了八大原因，其中三條是和新產品評估相關的：對新產品的市場規模，沒有進行認真的調研和預測；新產品與同類產品盡管有差別，但差別很小，且產品本身所包括的利益不大；對新產品市場競爭的激烈程度估計不足。

　　由此可見，新業務評估對其成功有多么的重要。

　　新業務的評估思路

　　新業務要想成功，需要整個價值鏈的聯動，所以我們對新業務的評估，要站在新業務的整個價值鏈來考慮。新業務價值鏈的最前端是用戶、接著產品，再到公司本身，所以這三個環節需要重點評估。

　　1、新業務和用戶的匹配

　　業務與用戶的關系中最為關鍵的就是，業務的核心利益在多大程度上能夠滿足用戶需求。要分析業務與用戶的關系，就需要分析清楚業務的核心利益是什么，目標用戶是誰，他們的特點是什么。只有這三點明確了，才能把業務的核心利益和用戶需求進行匹配，分析出業務對用戶的吸引力有多大。

　　2、替代競爭分析

　　如果一項新業務剛剛推出，就處于被強烈替代的境地，那么此項新業務的前景就比較堪憂了。對于新業務，我們需要把相關的業務進行比較分析，不僅有利于新業務的準確定位，同時可以評估出替代程度，更加清晰新業務的未來前景。

　　3、公司內部支撐分析

　　公司內部對新業務的支撐，第一個方面是企業的渠道，新業務對于渠道的依賴是非常強的，好的渠道可以幫助用戶消除對新業務的誤解，建立信任，同時可以增加用戶對新業務的使用量。第二個方面是企業的宣傳推廣，企業的宣傳直接影響了用戶的認知率和使用率。第三個是企業對新業務的定價，定價的方式直接影響用戶是否愿意使用業務，特別是對于全新的業務。對于定價不明朗、不易理解的新業務，用戶是不愿意試用的。

　　新業務的成功是個系統工程，我們需要監控和評估每個重要環節。對新業務的評估，并不能保證新業務一定成功，但是通過評估，我們可以明確，新業務開發過程中的風險點在哪里，它們對新業務的影響有多大。從而有的放矢，降低新業務的風險。

　　學習評估

　　在試著對新業務做出評估時，需要注意以下幾點：

　　要把評價新業務和核心業務的經營業績的會議分別進行。這些會議的處理方式必須有很大的差異，將它們合并在一起是不切實際的，甚至是破壞性的。

　　避免防御心理。不能根據結果來評價新業務的領導者，而應當根據他學習和做出正確決策的能力進行評價。盡管在成熟的業務中，計劃責任制非常行之有效，但這可能并不適合那些新的具有高增長潛力的業務。如果新業務的領導者需要對業務計劃負責，一旦沒有達到目標，他就會產生防御心理——這在任何戰略嘗試中都很可能出現。他很難做到公開和公正，甚至可能會隱瞞信息。

　　衡量你未知的事物。確定出對于解決關鍵的不確定性問題最有用的衡量標準。這些標準通常是一些非財務指標，很少與衡量核心業務時最密切關注的指標一致。

　　進行戰略嘗試的機會并不是每天都有的。事實上，我們很少遇到曾經進行過一次以上這種嘗試的管理者。戰略嘗試是冒險，也是挑戰——可能會導致綜合管理翻天覆地的變革。

　　(作者系美國達特茅斯大學塔克商學院國際商務教授)