步驟三 評估新業務

　　實戰案例

　　吉祥航空的風險規避之道

　　文/本刊記者 曾廣

　　“企業考慮做久做強是規避風險的根本，這樣企業才不會盲目求大、不會浮夸，才會有長遠戰略”，這是均瑤集團副董事長王均豪在談到進軍航空業時如何規避新業務風險時的肺腑之言。

　　均瑤集團成立于1991年7月，前身是溫州天龍包機有限公司。自1991年開辟溫州至長沙首條私人包機航線、1994年創辦均瑤乳品公司“讓更多老百姓喝上均瑤的牛奶”起步，2005年獲準籌建上海吉祥航空有限公司，進入一個新的業務領域。

　　知己知彼

　　均瑤集團為人所熟知的1991年開始的包機業務在當時只是從市場需求角度進行的的嘗試，但他們始終相信有一天能真正進入航空業。2005年6月，均瑤集團獲準籌建上海吉祥航空有限公司，并于2006年9月實現首航。2006年3月，均瑤集團又成功控股國內第一家民營航空公司——天津奧凱航空有限公司，從而形成以上海和天津為基地，呼應上海的亞太航空樞紐及天津濱海新區航空城的戰略布局。

　　剛剛進入航空領域的時候，在風險規避方面，吉祥航空依據多年包機業務經驗進行了很長時間的戰略上思考，為了做到知己知彼，均瑤研究了國內、國際航空業的發展狀況和特點，并進行了深入細致的比較；在對國內外市場數據進行透徹分析的基礎上，制定了自身的戰略戰術、完善了組織的架構，進行了專業人才的配置、并且投入了充足的資金。做企業沒風險是不可能的，除了“非典”那樣不可預測的天災人禍，吉祥航空從戰略戰術上將進入航空業的風險規避到最小。并將戰略分成短、中、長期三個步驟，剛進入行業時確定長期戰略，實施時從短期戰略開始，逐步推進。

　　尋找精準市場

　　在民營航空領域，吉祥航空想做強做大，吉祥航空的目標是2007年要實現盈利。王均豪說，從2007年2月的業績看來沒有多大問題，吉祥航空在按照我們的計劃走，首航才5個月，1月略微虧損，2月開始贏利。

　　均瑤集團的目標是做民營航空領域的領先者，王均豪很清醒地意識到，民營航空公司不能在規模上和幾大航空巨頭去比大，他希望吉祥航空能在市場上走出差異化的道路。

　　經過戰略分析，均瑤集團認為仍然有中高端這個細分市場可以進入，所以他們把吉祥航空定位為“同樣的價格，提供增值的服務”。戰略定位出來以后，所有戰術的實施圍繞這個定位展開，吉祥航空引進的飛機都是全新的，普通艙也配置了可調節高度的有頭墊的單薄座椅，以便乘客更好地休息。國內同樣的空客飛機機型最多的配置座位是188個，吉祥航空飛機的座位是158個，椅子間距寬松了很多。王均豪希望吉祥航空能成為細分市場上的明星企業。

　　均瑤集團已經為吉祥航空的服務制定了一整套的計劃，而這也是集團目前打造品牌的核心部分，新服務也將不斷涌現。比如，利用短信等通訊手段為商務顧客落實行程、聯系司機、客人或家屬，幫助商務旅客在出差地聯系會議地點，滿意附加需求等。

　　今年正月十五，奧康的老總王振韜坐吉祥航空的航班去哈爾濱參加每年一次的雅布力企業家論壇，王均豪以他為消費者進行了調查。雖然王均豪認為吉祥航空離均瑤集團設定的目標還略有差距，但王振韜的答復還是令他比較滿意，因為王振韜說：我仍認為吉祥航空是他坐過的航空公司里在餐食、座椅設置方面最創新的。