專家支招

　　借用的藝術

　　文/王海文

　　對一個企業而言，沒有任何一個業務是憑空出現的，它總是會在公司戰略(哪怕這個公司戰略只是董事長/總裁的心中設想)的總體框架之下設立和培育的，基于公司對它未來的期許和作用。如果從戰略的業務三層面模型來說，突破性業務屬于第二、第三層面的業務，即需要進行培育、澆灌成長的業務。顯然，這個培育澆灌的過程，就是讓該業務不斷成長，從小的樹苗長成參天大樹的過程。對企業來說，對所培育的業務在未來是有一個定位的，它也許是未來幾大主業之一；也可能是企業向新業務轉型，讓其成為唯一核心主業；也可能成為一個核心輔助性業務，比如聯想的投資業務、百度向“門戶”的擴張。突破性業務的不同定位，就較大程度上影響了它的管控模式、競爭優勢和資源分配。突破性業務終歸具有較高的戰略意義，擁有發展的“優先權”，資源分配上應對其有較大的傾斜。

　　突破性業務如何借用現有業務資源？答案還要從公司對其的管控手段和模式，以及其可能的關鍵競爭優勢等方面入手來尋找，這需要我們做系統的分析。我們在下表中列出部分重要內容，以作說明。(見附表)

　　可以看到，一個突破性業務真正得以發展，會涉及公司高層支持、公司氛圍、對業務單元的管控、業務組織、業務核心能力構建、核心資源需求等多方面因素，這些支持既有來自公司高層、也有可能來自公司相關職能部門、現有業務部門等等。眾多借以發展的因素中，可能從現有業務中借力的，是它們的相關能力和資源。如所列圖表顯示，當我們做好后幾列的分析時，我們將對可能借用的業務資源有一個清晰認識。資源借用，可以是直接借用，比如人才資源，也可是間接借用，如讓現有業務作擔保，從融資機構獲取資金；可以是長期借用，如現有的品牌資源，也可以是短時間借用，如關系資源。不同的借用方式，因資源的性質、突破性業務的需求而異。

　　需要指出的是，突破性業務的發展不必在所有的資源和能力上都借助于現有業務，它還可借助于外部資源、公司的整體資源等；還有，突破性業務真正能夠從現有業務借力的，往往是其核心能力和資源構成要素與現有業務所能提供資源的交集。這種借用資源的力度和強度，都取決當前突破性業務相對于公司的戰略地位、它的當前情形、外部環境以及現有業務現狀。我們清楚地知道資源是有限的，資源的借用一般以不損害現有業務為宜，特定情形下，不排除以現有資源去發展新業務，尋求突破的可能性。

　　突破性業務可借用現有業務的資源和能力，反過來，現有業務也能因突破性業務的發展而獲得更好的發展。微軟當年在成長到一定的規模后，通過發展其風險投資業務，投資于有利微軟業務方向的高技術公司，這些高新技術為微軟所用，使得微軟以極快的速度發展成IT界的

　　(作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合伙人)

　　小貼士

　　幾條“借用”的最佳方法

　　使忘記與借用做到陰陽平衡。新業務與核心業務之間當然需要建立聯系，但是新業務只能向核心業務借用關鍵的競爭優勢。不要在沖突比較嚴重的地方建立聯系。

　　找出共同點。不斷強化新業務與核心業務共享的價值觀。在大部分情況下，核心業務的某些價值觀與新業務的業務模式是不一致的。盡管如此，高層管理團隊仍然可以創建一種由更具有一般性的價值觀組成的“超級文化”，來推動二者之間的合作。

　　要小心你的措施會喚起什么行動。為了促進協作，應該重新考慮激勵個體的方式。要把核心業務的管理者與新業務的合作意愿作為評價和獎勵他們的依據之一。要避免與核心業務的短期業績聯系過于緊密的激勵措施。

　　拉攏核心業務。為了減少核心業務的總經理的對抗情緒，應該使借用盡量不給他帶來痛苦，讓他把精力集中在核心業務上。當新業務借用了很多資源時，要對核心業務的資源進行補充。確定的轉移價格要足夠高，保證核心業務愿意優先考慮幫助新業務；但又不能太高，以至于新業務實際上無法實現盈利。新業務的利潤率是一個有力的象征，當有證據表明新業務將要獲得成功時，核心業務往往會更熱心地幫助新業務。

　　警惕震顫。應該指派一名高級經理來預測新業務與核心業務之間的沖突，并且在這種沖突具有破壞性的時候進行干預。這名高級經理必須愿意為此付出大量時間和精力，而且必須在公司內具有一定的影響力和威望。