專家支招

　　培養突破性業務的亞文化

　　文/陶勇

　　打造突破性業務是一項從現在過渡到未來的工作。要想為成功打下基礎，新業務就必須忘記核心業務的經營模式。

　　定義一項業務的幾個基本問題是，我們的客戶是誰？我們提供什么樣的價值？我們如何提供這些價值？新業務對這些問題的回答必然與核心業務的回答有所區別。核心業務已經形成了關于什么樣的技能和能力最有價值的觀念，對于核心業務來說，最為重要的工作是不斷提高現有業務的效率，盡最大可能減少不確定性。而突破性業務則是新點子、新想法，業務模式要充分發揮人的主觀能動性進行創新，在一片混沌迷茫中找到生路，還需要經過市場的反復檢驗……所有這些都使新業務面臨著諸多的不確定性。

　　正是因為有如此多的不確定，才需要新業務有新的組織架構、新的管理方式來完成質的突變，如果完全拘泥于已有的核心業務的運作模式，必然對新業務形成極大的束縛。

　　如何使新業務忘記核心業務的經營模式？我認為，在企業內部培養不同于企業原有主流文化的、新業務單元的亞文化是一個不錯的解決方式。

　　培養新文化首先應從人才選拔開始，選拔那些跟“我”不一樣的人。更獨立、更具有開拓性的人才往往更適合這種創新性的工作。另外，應該聘請外部人士來擔任重要的管理崗位，尤其要考慮聘請外部人士擔任業務的主管。外部人士會很自然地對組織記憶提出挑戰，有助于企業培養新的能力。

　　對新業務應采取與核心業務不同的業績評價系統。因為新業務還在初創階段，不應過分強調新業務的業績，也不應該用衡量核心業務的標準來評價新業務的業績。

　　另外，新業務應當得到最高層管理者的關注與保護。新業務的匯報層次至少應該比核心業務高一層，這樣才能減少新業務追求短期成果的壓力，也保證核心業務不會把資源囤積起來，不與新業務共享。

　　新業務還應當謀求與核心業務不同的成功思路。對于什么樣的行為會帶來成功，新業務的領導人應該形成一系列獨特的觀點，并反復強化這些觀點。核心業務的觀點可能不適合新業務。

　　一個機構的記憶有許多強有力的來源，包括從過去的經歷中發展起來的本能、在核心業務的經營模式中根深蒂固的員工關系、業績衡量標準、計劃的模式、個人業績評價標準、甚至經常被人們談起的關于公司歷史的故事等等。這些記憶來源都會干擾忘記舊模式的過程。抹除記憶的惟一方法就是徹底改變新業務的組織設計。

　　(作者系北京銘略遠迅管理咨詢有限公司董事長、首席執行官，本文由本刊記者及軼嶸采訪整理)