弗蘭克•吉爾布雷斯往往只是被人們看成泰羅的追隨者，而且他的名聲多少得益于他有一位非常著名的妻子——具有“管理學第一夫人”之稱的莉蓮•吉爾布雷斯。他們夫妻二人的事跡一直被人們津津樂道。比如，他們結婚時曾計劃生12個孩子，后來就果然生了12個。他們的子女寫的回憶錄《便宜了十二個》至今暢銷。莉蓮的主要貢獻在管理心理學方面。我們 將另文撰述。而弗蘭克在管理學上的貢獻，實際上并不亞于泰羅。

　　弗蘭克•吉爾布雷斯是緬因州一個五金商人的兒子，三歲時父親去世，全家遷到波士頓。他在安多弗學校和賴斯學校接受中等教育，成績優秀，并通過了麻省理工學院的入學考試。家庭的困難和生活的磨煉，使他從小就養成了新英格蘭清教徒那種艱苦樸素的品德，也導致他放棄了麻省的學習機會。年僅17歲，就到一家建筑承包公司當學徒。憑借自己的勤奮和努力，他在10年間一步步升到公司的總監督。在這一時期，他取得了一系列技術上的成就，例如，他設計出一種新的腳手架，發明了建筑物防水的新方法，在混凝土澆鑄上有多項革新。 作為一個成功的建筑商，吉爾布雷斯于1895年在波士頓注冊成立了一家自己的建筑承包公司，由于他有多項技術發明專利，生意越做越大，他參與了1905年洛杉磯大地震后的重建工作。后來，吉爾布雷斯的公司業務又擴展到建筑咨詢業，并在紐約和倫敦都設立了辦事處。在這一時期的工作中，他的興趣與研究內容都同泰羅十分相似，但兩個人都不知道對方。 1903年，吉爾布雷斯加入了美國機械工程師協會。他同泰羅的認識肯定在這以后。大概在1907年，他同泰羅建立了聯系，并很快成為泰羅的支持者。吉爾布雷斯對1910年的東部鐵路運費案聽證會極感興趣，從中進一步了解到泰羅的觀點。由此而促使他徹底轉向對科學管理的專職研究。泰羅自己在后來寫下了他們見面時一段饒有趣味的對話(見《在美國國會聽證會的證詞》)：

　　吉爾布雷斯：泰羅先生，我現在是一個承包商人，建造各種房屋。我所熟悉的意見工作就是砌磚。我完全可以相信自己，在十分鐘內，在速度和準確性上可以超過任何一個我認識的砌磚工人。你可能說我吹牛，但我正是靠干這一行發家的。我現在虛弱了，手也軟了，我已經多年沒有砌磚了，我現在已經不能支持超過十分鐘的工作，但在十分鐘之內，我可以和任何砌磚工人比賽一下。我想請教你，那種科學原理是否也可應用于砌磚工作？你是否相信你宣傳的那些事情(當時稱為任務制度)、這些科學管理原理也可以用在砌磚上？

　　泰羅：當然可以。不久就會有人像我在對別的工種進行研究一樣，對砌磚進行研究，而且一定會取得同樣成果。

　　吉爾布雷斯：好，如果你這么想，我就告訴你誰會做這件事。他的名字就叫弗蘭克•B•吉爾布雷斯。

　　和泰羅、甘特等人的結識，促使吉爾布雷斯離開了蒸蒸日上的建筑業，專門從事科學管理研究。從1912年到1917年，吉爾布雷斯以設在羅德島普羅維登斯市的新英格蘭巴特公司為基地，進行科學管理方面的實驗。很快，他就成為知名的管理專家。第一次

　　吉爾布雷斯在科學管理上的貢獻，首推動作研究。他在砌磚上進行的動作研究，其意義和價值要超出泰羅所進行的搬運生鐵工時研究。作為砌磚工出身的吉爾布雷斯注意到，工人們由于使用的動作不同，而導致工作速度參差不齊。一般來說，工人有三種工作方法，一種是快速砌磚時用的，一種是慢速砌磚時用的，還有一種是教學徒時用的。顯然，這三種方法中肯定存在著怠工、浪費、不經濟。于是，他試圖通過研究工人的動作，消除不必要的、無效的動作，改進低效的動作，糾正錯誤的動作，進而總結出一套最好的操作方法。他強調：“世界上最大的浪費，莫過于不必要的、錯誤的、無效的動作所造成的浪費。”在這一點上，他和泰羅的思路如出一轍。

　　吉爾布雷斯通過砌磚動作的分析研究，把砌磚的基本動作由原來的18個減少到4.5個(外層磚)或2個(內層磚)。他設計出了一種新的堆放磚的方法，使砌磚工人不用檢查磚面的平整光潔程度；他還設計出了一種可根據需要隨時調整的工作架，使砌磚工人工作時不用彎腰；另外，他研究出了濃度精確的灰漿，使工人在砌磚時不必用瓦刀再行調制。砌磚的工作分析在實際運用中大大提高了勞動工效，每名工人每小時砌磚數量從原先的120塊增加到350塊，效率大為提高。在這種新方法的高效性得到證實以后，吉爾布雷斯立即制定了一套相應的制度將其進行推廣。

　　吉爾布雷斯的砌磚法取得了成功，然而，如果僅僅滿足于此，他還沒有超越泰羅。許多時候，突破往往取決于當事人的不懈追求。吉爾布雷斯不是那種小有成就便沾沾自喜的人，他并不滿足，而是把動作研究擴大到了所有制造業，并由此而創造出一種能夠適用于各種崗位的通用動作研究方法。在莉蓮的幫助下，弗蘭克使用了動作分解方法，使相關研究精確化。在各種不同的工種中，動作研究的主要對象是手。吉爾布雷斯把各種各樣勞動中手的動作分解為18種基本動作，每個基本動作稱之為一個“塞布里格”(一譯為“斯爾布雷吉”，即把Gilbreth倒過來寫作Therblig，也有人把它意譯為“動素”)，包括尋找、找到、選擇、抓取、夾持、移動、定位、裝配、使用、拆卸、檢驗、預定位、放物、空移、休息、不可避免的耽擱、可避免的耽擱、計劃共18個“塞布里格”(有的書上稱17種，是把不可避免的耽擱和可避免的耽擱兩種合并為一種)。每個“塞布里格”都是不可再分的。然后，再用“塞布里格”分析不同工作中的動作構成、先后次序及其恰當組合。由此，吉爾布雷斯建立了動作研究的通用方式。正是在尋求研究方法的普遍模式上，吉爾布雷斯超越了泰羅。

　　在吉爾布雷斯夫婦的研究中，還采用了當時剛剛出現的電影攝影機技術。由于當時的電影攝影機是手搖柄，速度不固定。吉爾布雷斯安裝了一個大面盤時鐘作為拍攝的背景裝置(人們稱其為瞬間計)，時鐘上有一個長掃描指針，可以記錄1/2000秒的動作時間。這樣，拍攝的動作記錄不僅可以確定工人有哪些基本動作，而且可以確定在每個動作上所花費的時間，還能夠辨認出肉眼不易觀測到的多余動作。在利用電影攝影機的過程中，他又給工人的手上綁一個小手電泡，動作照片就能顯示燈光亮痕線條，稱為“燈光示跡圖片”。在拍攝時增加一個電路間斷器，拍出來的圖片就是一系列亮點，稱為“瓜子仁狀點線燈光示跡圖片”。這些裝置，能夠對動作的模式、方向、速度、時間進行精確的分析。至此，動作分析達到了當時的最高水平。那種帶有長秒針的大面盤時鐘和亮點示跡圖片，也成為動作研究的標志性象征。 結合動作研究，吉爾布雷斯還總結了工人的本身素質與環境因素對工作效率的影響。他指出，影響工作成績的工人自身因素有15項，包括骨骼、肌肉、滿意程度、信仰、賺錢能力、經驗、疲勞、習慣、健康狀況、生活方式、營養狀況、體格大小、技術水平、脾氣、訓練程度。

　　影響工作成績的環境因素有14項，包括器械、衣服、顏色、文娛(閱讀和音樂等)、空氣調節(供熱和通風、冷氣等)、照明、材料質量、賞罰、所移動物件的大小、所移動物件的輕重、減除疲勞的特別設施、周圍條件、工具、工會規則。在對人員變量和環境變量進行歸類分析的基礎上，吉爾布雷斯進一步分析了13個動作變量，概括出五種動作改進的方法，包括減少動作的種類與數量、縮小動作幅度、減少動作方向的改變、最大限度地減少動作本身造成的疲勞、使動作成為習慣和自然。他主張，各種動作都應有一定的標準,并應在事先進行教育以掌握這些標準，通過動作的改善，降低成本，提高效益和工作質量。他還通過疲勞研究，得出工作和休息時間合理搭配的方法。

　　制度化是吉爾布雷斯管理思想的另一個重要方面，他認為，任何工作都有一種最好的管理辦法，應該把這些方法系列化成一套制度，人人都遵照執行。認為制度不當的地方，可以向上反映和修改，但在修改之前仍然要保證遵守，不得自行其事。在這一點上，他與泰羅非常相似。吉爾布雷斯夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中的成績卡片制度—這是現行工作績效評價制度的先驅。他們竭力主張，動作分析的原則可以有效地應用在自我管理這一尚未開發的領域。

　　同泰羅一樣，吉爾布雷斯認為既要關心整個組織的利益，又要關心組織成員的利益。但是他又比泰羅大大前進了一步，對管理人員的發展問題進行了獨到的研究。在他們夫婦合寫的論文《提升管理人員的三點計劃》中，他們強調：“如果一個組織只關心整個組織的利益，而不關心組織成員的利益，它就不能保有其成員。”所以，他們提出了管理上的三個設想：一是吸引愿意參加本組織的人的必要性，二是保持并恰當安排和提升本組織已有成員的必要性，三是前兩種必要性的相互依存。在這一方面，他們的思想已經向以人為本的方向跨進，其思路已十分接近后來巴納德提出的“組織平衡論”。

　　關于吉爾布雷斯與泰羅的關系，一直是美國管理學界的研究熱點。有的學者認為，吉爾布雷斯是擁護和支持泰羅的，而泰羅以及他的部分信徒對吉爾布雷斯存在一定的疑惑甚至不信任。矛盾的焦點在動作研究上。泰羅多次聲明，工時研究不能叫做動作研究，立足于工作時間的研究和立足于動作分析的研究性質不同。也許，泰羅強調的工時研究重點在時間的整合和一體化上，而吉爾布雷斯的動作研究重點在動作分解和元素化上，泰羅擔心采用吉爾布雷斯的方法會忽視科學管理的整體性。這只是一種推測，他們二人分歧的深層次原因，有待于專門學者的發掘，不影響本文的大局。從現在的眼光看，泰羅的工時研究和吉爾布雷斯的動作研究是高度一致的。他們的工作興趣實質上是相同的，測量的是同一件事，目的也都是為了精簡和改善相關動作，以減輕疲勞和提高生產率。

　　不管泰羅如何看待吉爾布雷斯，吉爾布雷斯一直對泰羅的貢獻給予高度評價。1911年，吉爾布雷斯為了表達對美國機械工程師協會的某些不滿，同時也是為了表達對泰羅制的支持，從機械工程師協會拉出一批具有同樣意見的志同道合者，成立了管理科學促進會。這個促進會在泰羅死后改名為泰羅協會。協會名稱的變化，恰恰反映了泰羅和吉爾布雷斯兩人的態度差異。

　　吉爾布雷斯著述極豐。比較有影響的書籍，有1908年出版的《混凝土法》和《現場法》，1909年出版的《砌磚法》，1911年出版的《動作研究》，1912年出版的《科學管理入門》，1916年與莉蓮合著《疲勞研究》，1917年與莉蓮合著《應用動作研究》，1920年出版的《對殘疾人的動作研究》等，1953年由威廉•斯普里格爾編輯出版了《吉爾布雷斯著作集》。他還與莉蓮合寫了大量論文，主要有1915年的《對殘疾軍人的動作研究》和《科學管理對美國的工業地位有什么意義》，1916年的《經理人員例外原則的圖表控制》，1921年的《生產程序圖》和《專題論文集•秒表工時研究•控告和答辯》，1922年的《十年來管理的進展》，1923年的《做工作的最佳方法管理科學》，1924年的《美國以外各國的科學管理》等等。

　　雖然吉爾布雷斯被人們稱為動作研究之父，但他的研究領域遠遠超出了動作研究的范圍。在他管理研究中，對人的重視是值得稱道的，在這一方面，他得到了妻子的全力協助。他致力于通過有效的訓練、采用合理的工作方法、改善環境和工具，使工人的潛力得到充分的發揮，并保持健全的心理狀態。總之，他致力于對人類自身幸福的追求，竭力論證科學管理與人類幸福的一致性，他反復說明的是這樣一個道理——科學管理是造福于工人，而不是壓榨或盤剝工人。如同他在《疲勞研究》一書中寫的那樣：“生活的目標就是幸福，不管我們對于幸福的理解有多么的不同。以一種發自內心保護人類生活的情感去消除疲勞和杜絕浪費。無論他做了什么或是沒有達到根本目的，我們必須增加‘讓人感到幸福的時間’。”正是泰羅不太信任的吉爾布雷斯，在他的研究中更為強調科學管理的人的因素，有力地矯正著那些見物不見人的“效率專家”的偏差。

　　哈林頓•埃默森一直被視為是泰羅的追隨者，其實埃默森的研究工作與泰羅并沒有什么直接關系，只是有許多觀點與泰羅相近，他對“科學管理”的貢獻絕大多數都是獨創的。在埃默森一生的研究中，最有成效的是有關效率問題的研究，他也因此被稱為“效率大祭司”。

　　埃默森出生在新澤西州特倫頓的一個長老會牧師家中，曾在英、法、德、意、希臘等國接受教育，有著良好的語言知識。1876～1882年，他在內布拉斯加大學現代語言系任教，1882年開始從事房地產和銀行業。1885～1891年，他在伯靈頓鐵路公司專門從事經濟和工程研究，為公司總經理充當顧問，從而對鐵路經營積累了豐富的經驗和知識。后來，他還從事過多種職業，但真正使他名聲大噪的是在1904～1907年主持了圣菲鐵路公司的經營管理改革。1904年圣菲鐵路公司出現了嚴重的經營問題，罷工威脅著公司的生存。埃默森出任顧問，力挽狂瀾，推行了一系列改革，這些改革包括管理方法的調整，設備的更新，材料和工具制造的科學化管理，報酬體系的變革等等。兩年多后，公司的產量提高了57%，成本下降了36%，工人的平均報酬也上漲了14.5%。這一改革，是科學管理用于鐵路經營的經典范例。此外，埃默森又在1911年作為非官方專家委員會成員，與甘特等人一道調查美國海軍工廠的管理情況。1921年，他作為專門整頓工業浪費問題的胡佛委員會成員，負責煤炭行業和鐵路行業的工作。

　　埃默森的管理研究是獨立進行的，同泰羅沒有多少聯系，從1903年起，他同泰羅有通信來往，但充其量不過是同行式的互相了解，而不是在工作上的互相配合。1910年的東部鐵路運費案，使埃默森和泰羅走到了一起。在州際貿易委員會舉行的聽證會上，埃默森發表了轟動美國的證詞。他是這次聽證會上惟一在鐵路系統有著實際經驗的專家，而且掌握著鐵路上的大量第一手資料。埃默森憑借自己對鐵路內幕的了解，尖銳地指出：鐵路修理廠的平均效率只發揮了50%，浪費極為嚴重。如果美國全國的鐵路都推行圣菲鐵路的經驗，實行科學管理，一年就可以節省3億美元，也就是每天可節省100萬美元，根本用不著增加運費。這個“每天100萬”的證詞，一下子就通過媒體家喻戶曉。盡管后來有些專家通過數據考證，批評埃默森的證詞有所夸大，但鐵路上的浪費和低效是不爭的事實。即使批評埃默森的學者，也認為每年節約5000萬沒有問題。于是，“科學管理”成了報紙上的頭條新聞，這對科學管理的宣傳推廣起了相當大的作用。

　　埃默森的管理研究以效率為中心。早在1900年，他在《效率是經營和工資的基礎》一書中就指出，一個國家的生產率不是取決于自然資源的豐富或匱乏，而是取決于“雄心壯志、爭取成功和獲得財富的愿望”。資源的浪費和效率的低下，使美國正在喪失它的優勢。在1912年出版的《效率的十二條原則》中，他又重申：“當代的財富不是由勞動、資本或土地創造出來或正在創造的，而是由思想創造的。所需要的是更多的思想——更多地挖掘自然資源，而減少每一生產單位的勞動、資本和土地。”這種見解，同泰羅倡導的“心理革命”不謀而合。而美國的效率低下，在埃默森眼里，首當其沖是組織問題。

　　在組織理論方面，埃默森和泰羅存在比較大的分歧。埃默森并不同意泰羅的職能工長制，他提出了參謀咨詢制理論。由于年輕時在歐洲各種學校接受教育的經歷，使得埃默森很欣賞普魯士的參謀本部制。19世紀中葉，普魯士的馮•莫爾特克將軍提出，由于將軍們不可能全知全能，因此，軍事活動中所必不可少的問題都應當由一位單獨的參謀來進行周密的研究，這些參謀應當是相應的專家，各位專家的共同智慧通過最高的總參謀，向司令提出建議。寫過《戰爭論》的克勞塞維茨也注意到，最遲在1793年，普魯士軍隊就有了總參謀。這種體制，使普魯士軍隊以高效著稱。埃默森把這一原理搬到了工業組織之中，他提出，在企業中，應當與直線組織平行設立參謀組織。具體的設想是：在每一個公司設一個參謀本部，參謀本部下設四個參謀小組或分部。四個參謀小組或分部各分管一方面的職能：一個負責人員、計劃、指導、建議等有關雇員的各項工作，相當于現代的人力資源部；一個負責工藝、機器、工具、裝備等有關物資設備的各項工作，相當于現代的生產部或經營部；一個負責采購、保管、發放、經銷等有關物資流通管理的各項工作，相當于現代的物流部；一個負責標準制訂、會計、記錄等有關工作方法和條件的各項工作，相當于現代的綜合部加研發部。這些參謀機構的工作重點在于計劃，而不是直接指揮。參謀組織的作用，就在于保證使直線指揮能夠更為有效。在管理層級上，公司一級設置參謀本部，廠長一級設置參謀科室，車間和工段長兩級設置人數不等的參謀人員。各層參謀構成一個參謀咨詢組織系統，而直線組織的每一個領導人員，都可以隨時從同級的參謀組織中得到知識和幫助。但參謀組織只具有咨詢權，不具有指揮權。也就是說，直線組織行使的是命令權力，而參謀組織行使的是專家權力。

　　埃默森的這種參謀咨詢制組織設計，與泰羅的職能工長不同，它可以避免數個職能工長指揮同一個工人容易產生的多頭領導弊端，保證組織中的指揮統一，同時又能夠充分發揮參謀人員的專業特長，實現管理的專業化。直線組織中的指揮統一與參謀組織中的職能單一相結合，使這種組織設計成為現代組織中“直線-職能制”組織的原型。

　　埃默森作為一名效率工程師，更重視理論原則的概括而不是對具體管理方法的探尋。在東部鐵路運費聽證會之后，埃默森發表了他的《效率的十二條原則》。這些原則是管理思想史上解決組織各種沖突、提高組織效率的又一標志。

　　埃默森提出的效率原則包括以下內容：

　　(1)明確規定目標。所謂明確規定目標，就是應當知道你要達到的是什么，消除那些模糊的、不確定的目標以及無目標現象。埃默森把目標稱為“理想”，認為對共同目標的看法不一致，是組織內部沖突、意向不清、反復無常的根源。而目標不清楚的現象，在企業中是普遍存在的，因而他把這一條列在首位，以引起人們的重視。

　　(2)常識。所謂常識，就是區分“樹木”與“木料”的知識和能力。管理者應具備追求知識并向各方面征求意見的常識。作為管理者，不能滿足于“混日子”，而要從更為廣泛的角度看待問題。埃默森所說的常識，其本質在于對知識和能力的追求，實際上是強調作為管理者的職業追求和敬業精神。

　　(3)有能力的顧問。即建立一支有能力、勝任工作并高度專業化的參謀咨詢隊伍。 (4)紀律。紀律就是遵守規則，服從秩序，是其他十一項原則的基礎，更是形成組織系統而不是一盤散沙的基礎。 (5)公平正直。所謂公平正直，是指對待工人要有建立公正、平等的制度的能力。而要建立這樣的制度，其基礎在于認識到廠方與工人的關系是一種互利關系，而不是單純的恩賜關系或利他關系。認識不到這一點，制度就會偏向于利己或利他，使制度失去平衡。 (6)可靠、及時、充分、持久的資料。即要盡可能地利用文件和檔案，作為管理和決策的依據。 (7)工作調度。即對工作安排進行科學的計劃，使每一項小工作都能為整體的統一目標服務。這就要求各項工作都要有恰當的程序和合理的派遣。 (8)標準和日程表。其目的在于確定完成工作的方法和時間。 (9)標準化的條件。其目的在于保持工作環境的一致性。 (10)標準化的操作。其目的在于保持工作方法的一致性。 (11)書面作業說明。即指示卡，要求做到系統而精確。 (12)效率報酬。即對高效率者給以相應的獎賞。

　　埃默森的主要著作除上面提到的外，還有1913年出版的《科學地挑選職工》，1921年出版的《個人效率教程》。主要論文有，1904年的《工資的合理基礎》和《鐵路修理廠工具間實務》，1905年的《改進工廠和個人工作的利潤分享法》，1907年的《在圣菲鐵路托皮卡工廠用來精確衡量個人效率和工廠效率的方法》，1908年的《在鑄造業中確定成本以消除所有浪費的效率法》、《現代成本會計理論》和《鐵路中可以防止的浪費和損失》，1911年的《工廠作業中效率的標準》，1912年的《工資和獎金制度比較研究》和《成本和效率記錄》、《取得效率和了解成本》，1915年的《組織中的個性》等等。

　　埃默森的這一套效率原則，是以“直線-參謀式”組織為基礎提出來的。其中前5條屬于人員素質和勞資關系方面的內容，后7條屬于管理方法制度方面的內容。這些原則不是孤立的，而是相輔相成的，通過其相互配合而形成建立管理體系的基礎。這種探索，使科學管理運動在追求管理的普遍性和通用性原理方面大大地向前邁進了一步。細心的讀者不難看出，埃默森的思想，在一定意義上是在以泰羅為代表的科學管理運動和以法約爾為代表的管理過程研究之間架起了一座橋梁。