家族控制下的中國頭號白電企業能否借助資本之手，解決1000億目標和權力交接的兩大難題

　　文/本刊記者 劉濤

　　擁抱高盛，對于何享健而言，是對其近四十年商業經驗和生存智慧的刷新。何享健的覺悟為中國的民營家族企業、中國的傳統制造業找到了一條升級之路。

　　2007年6月14日上午11點，深圳證券交易所的顯示屏上，一只代碼為000527的股票突然出現異動。剛剛還在原地踏步的股價在短短的幾分鐘內，拉出了一條近乎筆直向上的陽線，到下午收盤時，這只股票已經足足上漲了5.84%。而就在同一天，好不容易從“黑色一周”中恢復過來的中國股市，再次掉頭向下，深圳成份指數大跌145.20點，跌幅達1.05%。

　　細心的股民不難發現，這只股票背后的主人是美的電器(000527.SZ)，中國最大的白色家電生產企業。而在6月4日股市大跌以后的十天內，這只股票已經有三次漲停，5次漲幅超過5%。如果你是從2007年1月起持有它的話，按復權價格計算，美的電器的股價已經翻了5倍。

　　6月14日這一天究竟發生了什么？美的電器收到了國家

商務部簽發的關于非公開發行股票方案的批復文件，原則同意公司向美國高盛集團(Goldman, Sachs ＆Co.)全資擁有的GS Capital Partners Aurum Holdings定向增發75，595，183股人民幣普通股(A股)；要求定向發行價格不低于董事會決議公告前二十個交易日內公司股票收盤價均價的90%。

　　美的集團董事局主席何享健的心頭一塊大石頭終于落地，遠在順德的他，為這紙批文已經等待了半年之久。這意味著美的電器出售10%股權引進高盛作為戰略投資者的舉動終獲商務部“綠燈”放行。在解決一些技術問題后，只需中國證監會的最后核準，這位以低調潛行著稱的企業家過去三年來精心導演的資本大戲就將圓滿收場。

　　擁抱高盛，對于今年65歲，當今中國商界創業時間跨度最長的何享健而言，這一步是對其近四十年商業經驗和生存智慧的刷新。老成持重的他會在2007年正月初八，春節長假后上班第一天的內部高管會議上，竟然喊道：“我要否定自己，去變革！”

　　前不久，多年來刻意回避媒體、遠離公眾視線的美的集團董事局主席何享健接受了《中國企業家》的獨家專訪。他詳述了過去三年來，他對美的未來、家族事業、資本市場、經理人與接班人等重大問題的思考與行動。

　　“我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。下一步，我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什么都能做到。”

　　你能相信這番話出自一位1968年以生產塑料瓶蓋起家，1980年后專注家電制造的企業家之口嗎？何享健不是唐萬新，不是張海，更不是顧雛軍，他為什么會把“資本”二字看成是整盤棋局的關鍵所在？

　　僅僅是出于提升股價、以達到個人財富不斷增值的目的嗎？答案顯然沒有這么簡單。在一位與何享健深交多年的家電業協會資深人士看來，“這個行業已是高度成熟，要想在全球做大，必須引進資本，才能獲得快速成長和持久競爭力。很多本土企業家接受不了“玩錢”，覺得還是做事來賺錢比較踏實，用錢來玩錢風險太大了。這樣的觀念需要改變了。如果在這一輪資本市場上企業沒有眼光沒有進入，等這一輪過去你可能就要比別人低一個檔次。”

　　“今天，中國經濟的騰飛與資本市場的不斷繁榮，意味著產業競爭將發生在產業領域之外，并按照新的游戲規則重新展開。”和君創業管理咨詢公司董事長王明夫說，“傳統的產業競爭是研發、品質、成本、營銷的競爭，但資本市場的繁榮給估值溢價水平不斷提高的中國上市公司提供了進行跨國股權收購的可能。未來10年內，中移 動收購沃達豐、美的收購索尼，這樣的故事不是沒有可能發生。”

　　根據美的集團的“十一五”規劃，到2010年美的集團將實現1000個億的銷售收入，50億元的凈利潤和50億美元的出口。“我從來沒有說過1000億對美的意味著什么。美的的1000億是實實在在的，它意味著美的將進入世界500強，意味著美的要進入白色家電亞洲前兩名、世界前五名。別人要用幾代人、上百年才能做到，我們是一代人、幾十年就完成了。”何享健輕松的言語中不乏豪氣。

　　與此同時，困擾何享健多年的家族事業傳承問題，正在以一種更加西方化的方式得到解決。不用多久，我們將看到美的集團將從一個專注于白色家電及周邊產業的傳統家族企業升級為一個橫跨制造、地產、汽車、金融等多元化投資的控股公司。就像超然于福特公司之上的福特家族，超然于沃爾瑪之上的沃爾頓家族一樣，何享健家族未來很有可能更愿意在一個1000億市值的公司里持有相對多數的股份，而不是在一個400億市值的公司絕對控股。

　　截至2007年6月15日，美的集團旗下上市公司美的電器(000527.SZ)的市值高達491億元人民幣，為國內A股和香港H股市場所有家電類上市公司之首。其主要競爭對手格力電器(000651.SZ)的市值為290億元，青島海爾(600690.SH)為225億元，而2005年底，美的電器的市值還不足50億元。

　　美的需要高盛嗎？

　　2006年11月中旬，前來美的總部拜訪的高盛亞洲區副董事長宋學仁心情十分復雜。幾天前，何享健拒絕了高盛提出的雙方盡快簽署一份合作意向書的提議。高盛希望，在中國股市不斷走高的形勢下，先通過一份意向書把收購美的電器(000527.SZ)股權的價格鎖死，之后再派出大批人馬對美的進行全方位的盡職調查。當時美的電器的股價已經從2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健斷然回絕了高盛：要合作就簽署正式的協議書，而且高盛必須在一周之內完成調查、談判和各種法律文件的起草。

　　如此要求對投資風格一向謹慎的高盛近乎苛刻，但宋學仁在對美的進行了長達5年之久的跟蹤后亦十分清楚，高盛很難對何享健說“不”。曾經一手推動聯想集團香港上市的他，與中港臺企業界的不少大佬相交深厚，何享健雖然深居簡出，但始終在其視線之內。

　　高盛的第一只試探氣球是在2005年底釋放的。當時美的電器還沒有完成股權分置改革，雙方只是互致敬意。

　　轉過年來，股改成了關鍵轉折點。過去的美的電器更大程度上是“反哺”美的集團其他業務的融資平臺。2006年3月10日，美的電器股改方案獲高票通過，實現了全流通。股改之后，何享健家族控制的美的集團在2006年3月至5月期間，分五次增持美的電器的股權，最終以10.8億元把持股比例從過去的22%提升為50.17%，實現對美的電器的絕對控股。又將集團掌握的合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，毫無疑問，何享健想要把上市公司做大做強。

　　一位了解內情的匿名專業人士評價稱：“對何氏家族來說，股改不僅使所持股份獲得流通權，而且通過支付對價，其所持有股份在法律上獲得明確認可。其作為股東的利益、財富與上市公司的業績、市值實現前所未有的一致。這種一致也成為何氏家族推進上市公司市值管理的最大動力。”

　　從2006年年中開始，美的正式對戰略投資者敞開大門。對美的感興趣的不僅僅是高盛一家，負責引進資本工作的美的集團董事副總裁栗建偉一度忙得不可開交，各方投資者排著隊想與美的牽手。在競爭壓力下，高盛為了表示對美的的誠意與信心，承諾以自有資本而非旗下募集到的私募基金對美的進行投資，更不會聯手任何一家同行業國際巨頭。

　　11月的順德之行，宋學仁沒有去工廠、沒有參觀生產線、沒有查看財務報表和歷年賬目，只是到美的的歷史館走了一圈，又和美的電器主業經營單位的負責人進行了簡短的談話，就離開了。

　　回去之后，他寫了一份報告給高盛美國總部。報告集中體現了過去三年高盛投資銀行部對中國家電業狀況的研究精華，最后指出：美的電器(000527.SZ)擁有15年的行業經驗和積累，連續10年以上盈利；主要產品在各自領域中或是中國第一、或是世界前三，符合“數一數二原則”；產權清晰；擁有優秀、穩定的經理人團隊。

　　一周后，高盛總部做出決定，以9.48元/股的價格認購美的電器(000527.SZ)10.71%的股份，投入金額為7.17億元，鎖定期為三年。

　　對于華爾街上最老牌的金融巨頭高盛，抑或剛剛再得貴子的高盛證券亞洲區副董事長宋學仁而言，這都是一樁具有旗幟意義的BIG DEAL(大交易)。之前十年，高盛在中國大型國企重組上市、高科技公司風險投資、地方國企并購出售等領域收獲巨大，而入股美的，則使其直接參與創造并分享中國經濟最具活力的部分——民營企業的勝利果實。

　　高盛的入股使美的一下子成為輿論焦點。美的集團多年持續高速增長、現金流充沛，為什么還要引入高盛？美的集團董事副總裁栗建偉在接受本刊采訪時，對這其中的原因給出了官方解釋：“美的集團要成為國際化的企業，必然將在海外拓展、收購兼并、發展自有品牌方面有所動作。在這些方面，美的希望得到經驗豐富的境外機構投資者的幫助，而且高盛的進入更利于美的公司治理結構的完善。”

　　為了制約高盛，何享健在與其協議條款中規定，高盛不得將所持有的美的電器股份轉讓給國內其競爭對手及其它國際上的產品對手；高盛三年內不得退出。這位精明的廣東商人可不想重蹈宗慶后和達能合資的覆轍。當然，美的電器的董事會中也為高盛方面提供了一個董事席位，并將增設一名獨立董事。

　　高盛帶來的變化已在美的集團內部產生。作為全球商品期貨方面首屈一指的交易商，高盛派出了相關專家到美的來講課，對整個大宗原材料的走勢甚至集團采購，提供一些分析指導和幫助。在美的總部的二層，專門為高盛的董事會代表安排了辦公室，而四層，就是何享健的辦公室。顯然，高盛未來在美的所扮演的角色恐怕不是一個投行顧問可以概括的。

　　高盛提供的還遠遠不止幾個億的資金和國際視野，它更增強了眾多的主流境外投資機構對美的電器未來的信心。根據公開數據顯示，在其前十大股東中，除了高盛，還有另一家國際金融巨頭瑞信、比爾·蓋茨和夫人共同設立的全球頭號慈善基金Bill & Melinda Gates Foundation、耶魯大學等著名的機構投資者。2007年一季度，美的排名QFII(合格境外機構投資者)前十大重倉股之首，QFII持有其流通市值的10%，達20.09億。5月17日，美的電器被深交所重新調入成分股樣本，這使其成為第一家被剔除后又重新回歸的成分股的公司。

　　一個新的何享健，一個新的美的正在一場自上而下、自外而內的變革中重生。2007年2月25日，順德北。清晨八點，美的集團的200多位中高層管理人員聚集在君蘭高爾夫球場會所，與老板共進早餐。在一個半小時的會議中，何享健首次將“資本運營”與“系統創新”、“經營管控”、“資源整合”、“文化融合”等能力并列，把這“五個能力”的提升當作集團2007年甚至今后幾年的工作核心。他的目標是，到2010年不僅美的集團營收要突破1000億元，美的電器的市值也要達到1000億元。

　　一個月后，美的再次為提升“五力”召開了集團會議。何享健在會上宣稱，他將把70%的精力都放在企業的資本運作、戰略布局、產業經營效果上。“現在整個世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什么都能做到。”他這樣告訴《中國企業家》。

　　回首觀之，引進高盛，只是美的一長串進化鏈條中的最新一環。細究其背景原因，何享健后來的“大徹大悟”竟是從三年前一系列受挫的資本運作開始的。

　　“寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”

　　2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮正盛，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業界看作是打通實業與資本二脈的傳奇人物。而李東生則為中國企業打開了國際化之窗。他率領的TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。而這時的美的集團也迎來MBO改制之后的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

　　在喧囂的外界環境影響下，無論何享健本人還是整個集團，已不甘心于繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業。當時，美的集團正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。美的先吞下云南、湖南等地的客車企業，跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。

　　對于那段時期，何享健回憶說：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經營很好，環境也熱衷于并購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

　　2004年下半年，隨著宏觀調控的到來，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。除了客車以外，所有的投資項目的洽談全部停止，而且是在未來的兩年內都不要再談，也不要接觸。在這之后，不乏有廣西、湖北的一些項目找到美的，當地政府均表示將免費提供土地等資源，被美的一概拒絕。就連對家電項目的投資，審查也十分嚴格。

　　他甚至拒絕了看起來可以在一夜之間變成全球白色家電業主導者的機會。2004年，業界傳出海爾有意收購美國第三大家電巨頭美泰克的消息。而一件不為外界所知的事情是，美泰克在公開出售前首先找到了美的。當時，美的已經收購了美泰克在中國的合資企業榮事達，美泰克找到美的集團負責戰略的副總裁表示，希望把自己的資產出售給美的。與此同時，海外的一些投資機構也找到美的提出，如果美的有收購意愿，他們將拿出90%的資金，美的自己只需要掏10%。何享健給下屬的意見是：“可以接觸一下，看看怎么回事。但實在講，送給我，我都不要。”

　　“我們有什么能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。它們是世界500強，擁有很強的資本實力、成熟的管控體系和流程手段，來中國都搞不定。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國企，你服氣嗎？他能搞定嗎？”何享健自問自答。按照何享健的想法，美的“寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”

　　在這之后的兩年里，美的的投資戰線全面收縮，2005年微波爐事業部尚未實現盈利，為扭轉虧損局面，該事業部提出投資極具增長潛力的電烤箱項目。美的集團以資源過于分散，兩個項目可能都會虧損為由，予以否決。“沒有一個企業因為發展速度慢一點會倒閉，只有太急、高速增長時，控制不住風險，企業才會出問題，甚至倒閉。”何享健承認。

　　2005年結束的時候，回到了正確軌道上的美的又實現了40%的營收增長。但何享健卻喜憂參半。在整個集團中，還有一些比較困難的企業，如華凌、微波爐、熱水器、廚房電器、客車、房地產以及飲水機等，這些很多都是收購或者新發展的業務。

　　在一年一度的內部管理工作會議上，何享健這樣說道：“2005年是經營非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。產業整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續升值，家電業整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難……而我們內部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構龐大、人員臃腫、費用高居不下。我最近統計過，整個集團管理人員約1萬人，一年差不多需要15億-20億元來養這1萬人。2005年全集團出國人員1600多人次，同比增加20%，光出國費用就差不多一個億！……根據目前的環境，小的經營主體根本沒法生存，光銷售費用就承擔不了。管理流程、組織結構缺乏垂直整合……”

　　何享健的焦慮也正是執掌美的集團各事業部的核心經理人團隊的煩惱。今年40歲的方洪波是執掌美的最大的二級平臺——美的制冷家電集團(包括家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機四大事業部)的少帥，同時也是上市公司美的電器的總裁。在美的1000億元收入的目標中，美的制冷家電集團要貢獻500億元，實現利潤30億元。

　　何享健問方洪波實現目標有無困難。方洪波直言相對：“要實現目標并不是什么難事。但是我們要思考用什么東西去支撐這一個大廈，最起碼得找這么四五根柱子，然后找什么東西去夯實它，來支撐這1000個億的大企業，否則你上去也會掉下來。”

　　除了1000億，已過花甲之年的何享健也不得不為自己的接班人問題殫精竭慮。每次見到行業內的一些老朋友，他們都會關切地問同一個問題：“怎么樣？兒子到底回不回來？”。何享健笑笑，還是同一句話回答：“再看看，回來也不見得就是好事”。多年的好友覺到，老何的內心可能一開始很希望能夠子承父業，但慢慢地就覺得不一定這就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢？

　　“集團軍”和美的控股

　　2006年初，美的集團聘請國際咨詢機構畢博為其向控股型公司轉型設計方案，盡管最終方案迄今仍未出爐。但何享健的想法已經明確：即美的集團向投資控股主體轉型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時，將展開相關多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調等工業電器領域，同時也不排除進入非電器領域的可能。

　　變革的一方面是美的集團的權力“弱化”，三級經營單位副總的任命權下放給各二級平臺；而另一方面，則是制冷(白色大家電)和日用電器(小家電)兩個二級平臺的“強化”。2007年上半年，美的新的組織運營模式初顯輪廓。“集團層面會進一步剝離自己在經營方面的功能，把更多的權力向二級平臺下放。二級平臺則要進行收權，把原來分散在各個事業部層面的研發、營銷的職能集中起來，設立公共平臺。未來的二級平臺要以集團軍的姿態去作戰，在制冷和日用家電兩個平臺內部先實現資源的共享和事業部制之間的協同。”美的集團負責戰略規劃的董事、副總裁栗建偉說道。

　　此舉在美的內部被視為打破運行十年之久的事業部制的重要信號，這個制度曾被業界視為“美的法寶”。 多年來為美的提供咨詢服務的北京和君營銷顧問有限公司董事長程紹珊形象地指出：“美的過去是讓每一匹馬跑得最快，單個事業部做到30億、50億，整個集團就跨過了100億、300億的發展瓶頸。”

　　但是，當家電行業的平均增長率已經從過去的30%降低到10%左右，尤其是白色大家電(空調、冰箱、洗衣機等)的增長率只有4%-5%，這種“賽馬機制”某種意義上已經成為企業發展的阻礙。“現在的問題是如何讓美的這輛馬車跑得最快，這需要各部門的協同。”程紹珊指出。

　　而在美的，事業部之間如今溝通很難。參加一次廣交會要用幾個月的時間去準備，光協調就要開十幾次、二十次的會議。白色大家電與小家電兩個二級平臺的割裂感更強。“美的的文化雖然沒有像有的企業諸侯割據那么厲害，但也存在很大的問題。在美的，幾乎每個事業部都有自己的亞文化，很突出，很強勢，核心的集團文化被淡化，兩個二級集團之間甚至難以進行人員的互換。”方洪波坦言。一個比較極端的例子是，為了讓一家實力雄厚的經銷商100%為自己服務，美的的一個事業部會要求對方不再經銷其他產品，即使同是美的品牌旗下的其他產品也不可以。

　　美的集團戰略部曾經測算了一下，只要每年保持18%的平均增長速度，集團到2010年實現1000億的營收并不困難。但他們給何享健指出：美的現在的問題不是解決如何發展，而是要解決如何持續發展的問題。換句話說，就是要控制發展，“下邊事業部發展的積極性過高了。”

　　作為美的事業部制的締造者，何享健面臨著對自我的否定，近兩年，他也曾在企業內部的多個場合提出：“1997年的事業部制某種程度上已經成為現在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱。過去的美的是30個億，現在是500個億。主體多、環節多，資源分散，投入重復，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協調。要進一步調整組織結構和經營結構。”

　　美的究竟如何去變？何享健與他的職業經理人們進行過反復討論、論證。一次，他問方洪波：“你認為把事業部制打破，行不行？”方洪波說：“我覺得可以。”他提出了以產品事業部＋區域事業部的組織模式。“美的的事業部制是法寶，我們不能丟，而且短期內也難以完全打破既成格局。但可以在處于起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部，來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進。”方洪波說。

　　但他的觀點當即遭到一些事業部負責人的反對：“這樣做不行。我的事業部會和區域事業部扯皮，責權不清。”方洪波反問：“那在你的事業部內部有沒有產、研、銷的扯皮？”對方說：“有，但我能協調。”方隨即說：“為什么在你的事業部里就能夠協調，在別的地方就協調不了呢?”

　　類似的情況當年在聯想也出現過。楊元慶領導的聯想電腦和郭為領導的聯想分銷業務，也存在互相打仗，爭奪資源的情況。而柳傳志的做法是將分銷業務分拆出來，單獨上市。

　　2006年以后，資本市場的繁榮給了何享健騰挪重組的空間。在美的電器之后，何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業務都實現上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平臺還是將它們注入美的電器(000527.SZ)，實現整體上市，何自稱“這是我們在整體考慮的問題”。別忘了，2004年底，美的集團通過收購廣東本地國企華凌集團，擁有了一家香港上市公司華凌控股(0382,HK)，盡管這只股票因為多年虧損，早已跌入不到1港元的“細價股”之列。但在高盛這樣的資本高手襄助下，美的集團完全可能使這個殼資源“變廢為寶”。

　　美的日用家電集團成員之一——美的生活電器制造有限公司總經理黃健就坦言：“美的的小家電產業體系，要成為國際品牌必須要上市，通過拓寬融資渠道來支持小家電進一步的發展。支持小家電體系的轉型，轉型是需要代價的。”

　　當美的集團所有實現盈利的業務全部登陸資本市場，何氏家族所擁有的市值之大和隨之而來的想象空間可以想見。何享健可以在合適時候將一部分股份減持變現，或是將資產用于家族關聯企業間的股權交易。

　　但什么時機將是合適的呢？“關鍵在于中國有一種更好的外部環境。資本市場成熟，職業經理人成熟，私有產權保護，監管規范。不用老板管企業。而內部環境來講我自己完全有能力可以解決。”何享健沉思半響，回答道。

　　他并不否認將“再次進入投資領域。2004年放棄的，現在可能會撿起來。因為金融環境成熟了。德隆當年失敗了，很大程度上和金融環境的低迷有關，而美的現在去做，也許是天時地利人和。”

　　重組動作已經在資本市場展開。2007年4月，美的電器將所持有的易方達基金管理有限公司25%的股權以16500萬元的價格轉讓給盈峰集團，相比易方達公司2006年12月31日的凈資產僅僅溢價了72.18%。對于此次轉讓，美的電器表示，上述交易的股權轉讓收益將給公司當期的經營成果和財務狀況帶來積極影響。公司將集中資源于發展空調、壓縮機及冰洗等優勢和核心業務上，進一步提升公司核心業務的競爭優勢。

　　而盈峰集團的實際控制人正是何劍鋒，何享健的獨子。盈峰集團成立于2002年4月19日，該公司注冊資本為2.9億元。

　　但美的控股注定不會是聯想控股的模式。何享健對此已經考慮了很久，他說：“我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯想控股公司實際是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。就是這個概念。”

　　內部企業家

　　“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”一位熟悉何享健風格的業內人士稱。在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老板據說現在每天工作還超過10個小時。

　　讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業真正的老板。“辦企業靠的是人才，在行業里我認為我的經理人是最優秀的。在企業里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。

　　不過在十年前，何享健絕沒有這樣瀟灑。1997年，何享健是美的家用電器公司總經理，當時所有部門都向何享健一人匯報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。而更為嚴重的是，當時的家電市場每年都在以30%-50%的速度成長，而美的過于集權的運作方式無法讓每個產品跟上市場的發展、釋放100%的能量。1996年，美的空調已經從行業前三跌落至第七名，1997年美的的經營性利潤僅僅來自一些投資收益，市場上甚至有了科龍收購美的的傳聞。

　　此后，何享健提出“拆散火車頭，打造聯合艦隊”，相繼成立以空調、電扇、電飯煲等產品為核心的事業部。何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力，而且擁有一部分財權。比如，在產能擴張方面，一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。起初一些經理人覺得數目過大，經常去找何享健請示，何享健回答說，這在你的權限范圍內，你自己決定吧。何享健不僅自己如此，他要求事業部經理、二級平臺的總裁同樣要有解放自己的意識。在制冷集團，家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機的事業部經理很少去找方洪波簽字，每年需要他們直接審批的項目也逐漸從過去的200項減少到幾十項。

　　一位非常熟悉美的內部運作的同業人士指出，何享健的本事在于“能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊”。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

　　“美的的經理人在行業里是最威風的，它們二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業部層面的則不低于百萬級。他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工。”一位與美的內部人士接觸頗多的原格蘭仕副總裁說道。40歲的方洪波、49歲的張河川(美的日用家電集團總裁)、周正芳(電扇事業部總經理)、黃健(生活電器有限公司總經理)、李東來(家用空調事業部總經理)等等，他們在美的有著共同的經歷，20多歲加入美的，30歲上下擔綱事業部，麾下產品每年創造著數十億、上百億的營收。

　　但何享健也意識到，純粹的獎金激勵過于注重短期績效，導致了部分經理人為了眼前目標而犧牲企業長期發展的后勁。股權分置改革后，他決定進一步打造美的的“金手銬”。

　　在引入高盛的同時，美的電器公布了醞釀已久的股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本的7.93%，行權價格僅為10.80元。該方案行權條件和方法規定：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小于15%，而且加權平均凈資產收益率不小于12%，則授權日第二年，即2008年初行權20%，授權日第三年行權40%，第四年行權40% 。股權激勵的對象完全是職業經理人，并不包括何氏家族成員。這被認為A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案。

　　美的電器期權方案的推出對于美的集團的二級平臺和事業部很有示范意義。持有期權最多的是方洪波，擁有600萬份，此外美的電器下4個事業部正副總經理、財務總監等18個人也是此次期權激勵的對象。“期權激勵是一件非常好的事，通過新的機制讓經理人把做企業和做事業統一起來，去除經理人心中可能存在的注重短期利益的心態，從更長遠的視角出發去規劃自己的工作。” 美的制冷家電集團家用空調事業部總經理李東來說。

　　而何享健的新計劃是在美的集團內將職業經理人分為內部企業家、職業經營管理者、專業經營管理者三部分。通過引入職業經理人管理平衡記分卡，以及系統的培訓和激勵，打造一個職業經理人梯隊。

　　如今，何享健只是每天看看各個事業部的財務報表、每周一召集高管開個早茶會，隔段時間帶著一批高管“走市場”。他甚至希望自己的角色能更加瀟灑，只做大股東，甚至可以不進入董事會，進一步實現股東、董事會、經營者三權分立。“我希望美的能像歐美的大企業那樣，經營上即使沒有大股東的參與，企業也能健康運作。到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作。”何享健說。

　　這樣的安排或許也能讓美的接班人的問題不再成為一個問題。早在四五年前，業界就對誰接何享健班的問題有過頗多猜測，有人擔心，如果何享健之子何劍鋒子承父業、代替何享健入主美的，他很難像其父親那樣成為一群強勢經理人的精神領袖，美的很可能會遭遇大動蕩。而據了解內情的業內人士稱，何劍峰更樂于經營房地產、金融投資，而不太愿意像父親一樣投身到家族生意中。“何老板肯定是要選一個自己信得過的，如果說他兒子不干，他選擇接班人應該是一個比較漫長的階段。今天看你行不行，明天再比來比去。說不定再有五年到八年才考慮接班人也不知道。”

　　何享健自己坦言，他希望“集團最后的CEO都是企業家經理人。家族就是一個股東。”這意味著，未來家族傳承的可能只是其持有的股權，而非經營權，支撐美的未來的是一套完善的制度體系和優秀的經理人團隊，而非家族內外的某一個人。

　　跟隨何享健幾十年的方洪波知道老板是個現實主義者：“他是在矛盾中前行的，他的放與收，信任還是懷疑等等一系列情況，他自己到底是進還是退，他都在平衡。他現在基本上是做到像抓一只鳥一樣，不能把它抓死，更不能讓它飛走，他就是在這樣的情況下前行。”

　　市值管理時代

　　過去半年來，美的電器(000527.SZ)連續翻番的股價和30-40倍的市盈率(國際家電業的平均市盈率在18倍左右)讓何享健和他的高管們喜憂參半。一方面，這其中有投資者對美的內在價值的認可，但另一方面何享健、方洪波并不希望美的電器淪為一些機構惡炒的犧牲品。關鍵在于兩個問題：美的能否持續提升經營利潤率？美的如何成為一個國際知名的大品牌？因為利潤增長與品牌是保證1000億市值的根本。

　　五年前，方洪波問何享健，“規模跟盈利、利潤到底怎么平衡，哪個應該更側重一點？”何享健幾乎一秒鐘也沒有停頓地回答道：“我既要規模，也要利潤。”這是他經典的回答。老板可以很瀟灑，經營的責任全部在下面。

　　不久前，方洪波再次對何享健說：“我現在壓力很大。現在不僅講盈利，還要講利潤的增長率，才能給你高的市盈率。你靠我們現有這些東西，有什么盈利模式你能支撐？白色家電的利潤率要求達到5%，惠而浦、伊萊克斯他們的凈利潤才2%多。美的何德何能能夠保證你比伊萊克斯、惠而浦做得好。你壓成本，就要犧牲你的品質、犧牲你的可靠性、犧牲你的一切，來獲得2008年的盈利。2007年的正常經營我覺得沒有問題。那2008年呢？”

　　何享健沒有給出答案。他讓方洪波自己去找。

　　2006年，鋼材、鋁材價格上漲超過20%，銅材價格翻番，而僅人民幣升值一項就給家電行業帶來匯兌損失10億元，美的這項損失接近1億元。不斷惡化的產業環境正在一層層攤薄企業的利潤。為了消化不斷上漲的成本，美的和其他家電企業一樣通過不斷壓低成本以保證利潤。“我們力求把各種經營效率提高到極致。比如，產品上市時間，我們需要8個月左右，競爭對手需要1年。我們的資金周轉率比對手高出1/3。” 美的制冷家電集團家用空調事業部總經理李東來說。而公開數據顯示，2006年，美的電器(000527.SZ)的應收賬款周轉率22.32、存貨周轉率為4.33，青島海爾(600690.SH)為16.50和15.15。

　　過去的五年里，在美的沒有人懷疑向規模與效率要利潤的經營之道。以家用空調為例，2006年，其海外銷售額達到580萬臺，與國內銷量基本持平，但最快的交貨期、最到位的服務都是為價格服務的，價格幾乎是海外競爭的惟一要素。

　　但進入2007年，“美的從集團到事業部，沒有人再說低價格、大規模。絕對不能講，講了要受到批評。整個思路已經完全在做180度的大轉彎。”李東來說。過去美的像一個工廠，只是簡單地按照訂單生產。從2007年開始，李東來提出要變被動為主動，主動去調查海外市場的消費需求和趨勢，設計出符合潮流的產品，拿著最有競爭力的產品去找客戶、要產品。“過去我們不了解市場情況，是守株待兔，但如果我們掌握了從消費者到廠家之間的價值鏈資源，議價能力自然會提高。”李東來說道。

　　而在國內市場，黃健管理的生活電器制造有限公司(以下簡稱生活電器)已經有了更為實質性的舉措。2007年，他提出，生活電器要實現從五低到五高的策略轉型，即，從低價格、低成本、低投入、低毛利、低回報轉型為高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報。

　　在生產成本方面，過去美的原材料、零部件的采購按照行業平均質量標準，以求低成本。現在則采用全行業最高品質的材料，這樣一些關鍵元器件的可靠性能將由此提高50%；產品包裝用材全部按照國際品牌的要求設計、訂做，產品說明書要和西門子、伊萊克斯的一樣精美。不僅如此，黃健還把生活電器工人的工資從過去的1000元/月提高到1400元/月。這樣算來，生活電器公司的總成本比過去增加了10%-15%。

　　在提高成本的同時，黃健決定對旗下產品實施大幅漲價。他計劃，2007年美的的電飯煲、電磁爐、飲水機等產品價格平均要調高10%-15%，產品毛利將從過去的20%提高的28%左右。“我們將把增加的毛利分成三份分別投放給渠道商、品牌力建設和國際化的終端建設。”黃健說。過去在大賣場建一個專柜需要1萬元(不含入場費)，現在則需要4萬元。而這樣的終端，黃健準備在全國建1000家。

　　黃健的做法得到美的集團上下的認同。顯然，未來的美的要進入一種良性循環，讓利潤能夠持續提高，讓自己輕松地賺錢。

　　但在提高利潤的同時，如何讓自己從最賺錢的家電企業升級為最具品牌力的企業也是美的面臨的挑戰。根據美的集團的“十一五”，到2010年主要白色家電產品的海外與國內銷售數量要達到各50%，來自海外的營收要做到50億美元。如今，一個美的無法回避的問題是，在海外是繼續為跨國企業做嫁衣裳，還是全力打造自己的品牌。截至去年，除了美的空調的內外銷比例已經持平，美的商用空調、電風扇的外銷比例已經超過內銷，分別為28萬臺和1500萬臺；小家電產品中，電飯煲、電壓力鍋、電磁爐已經是國內出口額第一。但所有這些出口產品中，OEM占90%，打美的自有品牌的產品只有10%。

　　“如果不能在海外市場實現從OEM到自有品牌的轉型，美的永遠做不了家電行業的大家閨秀。做OEM猶如把大廈建在沙灘上，一個企業不做自己的品牌就意味著沒有根、沒有魂。這對于一個立志要作千億級的世界級企業說來是不可想象的。”程紹珊說道。

　　在一位不愿具名的美的集團高管看來，轉型成敗的關鍵還在于何享健一人。“現在美的發展確實面臨著新的挑戰。要靠經理人去推動轉型是不可能的。關鍵在于老板能不能去主動地去轉型？老板轉型，一般的企業都有一個規律，他一定是面臨嚴峻的挑戰，像李東生這樣出現問題才會調整。像美的順風順水，現在每年都幾十個百分點的增長，你說哪個老板想要轉型啊，他怎么能下決心轉型呢？這是美的最大的問題。”

　　而管理層關心的是，“當美的在經營數據指標上達到世界500強的時候，它的股權安排，戰略部署，組織架構體系，用人制度，激勵機制，是不是也進入到500強的時代。美的能否從一個中國家電行業的不老松變為世界級的家電巨頭，這是一次變革也好，一次蛻變也好，未來的一切在此一舉。”(方洪波語)

　　【重要歷史事件】

　　時間 主要事件

　　1968年 何享健帶領23人集資5000元在北創業

　　1980年 開始生產電風扇，進入家電業

　　1981年 開始正式注冊使用“美的”商標

　　1985年 進入空調行業

　　1992年 進行股份制改造；廣東美的集團股份有限公司成立

　　1993年 “粵美的”股票在深交所上市

　　1997年 進行事業部制改造

　　1998年 通過收購蕪湖一空調企業，全面進軍華東地區

　　1999年 收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域

　　2001年 完成產權改革

　　2002年 全面推行戰略性結構調整

　　2003年 相繼收購云南、湖南客車企業，正式進軍汽車業

　　2004年 與東芝開利合資合作，成立美的-東芝開利合資公司；

　　兼并收購重通、華凌、榮事達，進入大型中央空調和冰洗領域

　　2005年 收購江蘇春花

　　2006年 美的電器股改，引入戰略投資者，實行期權激勵；

　　美的第一個海外基地在越南建成投產

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