文/本刊記者 牛文文 劉濤

　　《中國企業(yè)家》：我們雜志曾經(jīng)有個(gè)封面故事叫《佛山劫》。很多佛山市的著名企業(yè)如健力寶、科龍都倒下了，有的是兩代企業(yè)家倒在了同一個(gè)地方。有人說順德的環(huán)境不太好，為什么美的活得很好？

　　何享健：這是一個(gè)很復(fù)雜的事情。我們是做企業(yè)，不依賴政府。但政府提供的有利條件要利用起來，不要受不利因素的影響。每個(gè)企業(yè)家都要掌握這一點(diǎn)。過去、現(xiàn)在、將來，企業(yè)都要運(yùn)籌好和政府的關(guān)系，這是不能回避的。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的每一個(gè)時(shí)期，我們都要重視企業(yè)如何與外部環(huán)境結(jié)合，做到搶先、主動(dòng)、超前地抓住時(shí)機(jī)。我們抓住80年代改革開放，引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。1985年，獲得自營進(jìn)出口權(quán)利，這在當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是非常困難的。90年代一開始，我們還不懂什么股份制改革，但我有關(guān)注、有研究、有聽專家的。我們超前進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革。2002年，我們進(jìn)行內(nèi)部股份制改造，是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)的第一家。

　　《中國企業(yè)家》：我們采訪過很多企業(yè)，感覺在中國做企業(yè)離政府遠(yuǎn)了不行，近了也不行。

　　何享健：你說對了！中國還不是完全的市場經(jīng)濟(jì)，不夠規(guī)范。但就算是在真正的市場經(jīng)濟(jì)國家，企業(yè)也要處理好和政府的關(guān)系。美的給政府貢獻(xiàn)了很多利潤、稅收，但企業(yè)創(chuàng)利的時(shí)候，政府沒有拿出一分錢，只是掛了個(gè)紅帽子。但是那個(gè)時(shí)候就是因?yàn)閽熘�公有制、有了這塊招牌，企業(yè)就能發(fā)展得更好。所以要辯證地去看。

　　《中國企業(yè)家》：這些年，企業(yè)面臨的誘惑很多，倒下的也不少。您怎么看多元化經(jīng)營問題？

　　何享健：一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略要按照企業(yè)的能力和特點(diǎn)去設(shè)計(jì)。用我的話講，我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但你不要三心二意，不要太貪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家電。最近七八年來，做手機(jī)，做彩電，做房地產(chǎn)都很好，很多人發(fā)財(cái)了。我的部下、朋友給過我很多意見和主張，但我很清醒，要抓住自己的優(yōu)勢，賺自己能賺的錢。

　　我也吃過小虧。2004年，國內(nèi)掀起一股國退民進(jìn)的并購高潮，我們當(dāng)時(shí)在談的投資項(xiàng)目有十多個(gè)，電力、高速公路、鍋爐都談過。后來冷靜下來，全都停止了，而且一段時(shí)間內(nèi)，不能再談。

　　《中國企業(yè)家》：是什么讓您冷靜下來的？

　　何享健：別人的失敗。國內(nèi)國外的都有。我讀過你們寫的德隆，那時(shí)他們還沒有出事，但危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)了。看到這些，一下子冷靜下來想想，自己的管理能力、資金、人才，根本支撐不了。

　　《中國企業(yè)家》：您對經(jīng)理人的授權(quán)之大在業(yè)界很出名。

　　何享健：我從1980年做家電到現(xiàn)在，我的觀點(diǎn)一直是，每個(gè)時(shí)期每個(gè)階段，我的職業(yè)經(jīng)理人是最優(yōu)秀、最能干的。我自己什么事情也不想干。我要求部下也是這樣，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找誰干，怎么給他創(chuàng)造好的環(huán)境。當(dāng)然，你要有辦法控制得住，不能亂干。我們的經(jīng)理人都是30多歲，學(xué)歷是本科、碩士、博士，在美的至少干過七八年，一步一步提拔。我們的不足是，在高層里引入的空降兵不多。

　　《中國企業(yè)家》：集團(tuán)與下面事業(yè)部子公司的關(guān)系很難處，您靠什么來防范風(fēng)險(xiǎn)？

　　何享健：管理最難的就是這一點(diǎn)。不放做不大，放了，收不住，企業(yè)就要失控，所以必須靠財(cái)務(wù)制度、管理流程去管控、拿捏這個(gè)分寸。我一個(gè)星期打三四場球，我沒有手機(jī)，一下班就回家，晚上從來不干活。我們每周一要開早茶會(huì)，各部門要做什么事會(huì)通過一個(gè)流程交給我的秘書，我要知道這個(gè)情況。我不清楚的要問他，搞得不好，我更要過問。我每天要看現(xiàn)金流報(bào)表，二級平臺一個(gè)月開一次經(jīng)營分析會(huì)，事業(yè)部一個(gè)季度開一次。我要看結(jié)果，看數(shù)據(jù)，看財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　《中國企業(yè)家》：有人說您對經(jīng)理人的激勵(lì)太大了，甚至大得嚇人。

　　何享健：我的理念是，事業(yè)是大家創(chuàng)造出來的，效益是大家賺的，應(yīng)該大家去分享。我講白一點(diǎn)，這一點(diǎn)我們很斟酌，我們學(xué)美國企業(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人要看結(jié)果，結(jié)果好就要給他好的回報(bào)。我們的激勵(lì)好，但壓力也很大。他做不出成績，干得不好，就要出局。不用和他講什么道理，也不用扯皮，他自己覺得沒面子，就會(huì)離開。

　　《中國企業(yè)家》：在國際化方面，美的好像做得很慢。

　　何享健：三年前，美泰克找我們，希望讓我們收購它。我的副總問我怎么辦。我說，談?wù)効梢裕�看看是怎么回事，但�?shí)在講，送給我，我也不敢要。臺灣企業(yè)90年代到美國、日本去收購，基本上都失敗了。即使是歐美的世界500強(qiáng)企業(yè)到中國做收購，成功的也很少。我們?nèi)ナ召徝绹�、歐洲的大企業(yè)，就等于第三世界小國的企業(yè)來收購中國的大型國有企業(yè)，你服氣嗎？你會(huì)給他嗎？所以，我的想法是，先踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好，做出口。實(shí)在講，不光美的，所有中國家電產(chǎn)品的檔次都進(jìn)入不了國外的一流渠道。要練內(nèi)功，強(qiáng)身健體。這是一代、兩代人的事情。

　　《中國企業(yè)家》：美的在引入高盛之后，會(huì)不會(huì)有一些新的規(guī)劃？

　　何享健：美的要努力把產(chǎn)業(yè)做好，把企業(yè)做好，把產(chǎn)品做好。下一步我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。去年下半年我就講了這個(gè)觀點(diǎn)，我們的企業(yè)不光要講效益、講盈利多少，更重要的是看企業(yè)的市值，講市值管理。

　　《中國企業(yè)家》：市值管理是真正的大企業(yè)要做的事。

　　何享健：人家給你多少市值，看的是你的盈利，是你的未來。我們現(xiàn)在的凈利潤一定不能低于5個(gè)點(diǎn)。每個(gè)經(jīng)營主體和每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都要簽合同。這確實(shí)讓人頭疼，但必須有5個(gè)點(diǎn)，而且要做到5個(gè)點(diǎn)以上。這在家電行業(yè)里是很難的。今年我們提出，要進(jìn)行5個(gè)力的提升，第三個(gè)力就是資本運(yùn)作的能力。

　　《中國企業(yè)家》：美的集團(tuán)如果轉(zhuǎn)型成為控股公司，不做投資也不行了。怎么做？

　　何享健：現(xiàn)在我們又開始提收購了，我們在考慮如何通過收購、兼并更產(chǎn)業(yè)化、更規(guī)模化，龍頭地位更高，產(chǎn)品檔次更高。我們引入高盛，也是希望能提升我們的資本運(yùn)作能力，更國際化，有更完善的治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在整個(gè)世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什么都能做到。

　　《中國企業(yè)家》：未來您給自己在集團(tuán)的定位是什么樣的？

　　何享健：我想什么都不理，通過一個(gè)完善的治理結(jié)構(gòu)來治理公司，不要用家族管理、老板管理這一套。美的維持現(xiàn)狀也能做到1000億，這個(gè)沒問題，但關(guān)鍵是要做到1000億還很有成長能力、很有競爭能力，這個(gè)很重要。這就要靠體系、制度、文化創(chuàng)新。我們企業(yè)就是要放權(quán)給經(jīng)理人，四五年前我就說過，我只想作股東，不用管事。股東、董事會(huì)、經(jīng)營層，三權(quán)獨(dú)立。美的要像西方的大企業(yè)那樣，沒有大股東在，也能運(yùn)作得很好。等到一定時(shí)候，股東可以不參與董事會(huì)，董事會(huì)都是職業(yè)化的。

　　《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在60歲以上的企業(yè)家，企業(yè)做到幾百億都面臨一個(gè)對未來的安排問題，誰也回避不了。柳傳志曾經(jīng)把聯(lián)想一分為二，您是怎么考慮的，會(huì)不會(huì)讓兒子來接班？

　　何享健：我也面臨著這個(gè)問題。但我有信心能把握得住，找出一個(gè)好方法，惟一的一個(gè)原則就是要對美的有利，不能從狹隘的個(gè)人利益去考慮。

　　《中國企業(yè)家》：您現(xiàn)在對接班問題有明確的方案嗎？

　　何享健：我覺得要討論的不是誰接我的班的問題，而是要講制度的建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的問題。怎樣讓企業(yè)在沒有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好。我十年八年都在想這個(gè)問題，我現(xiàn)在已經(jīng)走出來了，是很辛苦地走出來的。所以，你們應(yīng)該關(guān)心的是我這個(gè)目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)，而不是誰接班。我講白一點(diǎn)，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人。家族只是一個(gè)股東。