問篇：CEO為什么管營(yíng)銷

　　 第1頁:《成功營(yíng)銷》封面：CEO如何管營(yíng)銷第2頁:開篇：生存還是毀滅第3頁:問篇：CEO為什么管營(yíng)銷第4頁:謀篇：領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的實(shí)用主義第5頁:工具一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷智商測(cè)評(píng)第6頁:工具二：營(yíng)銷效力審核提綱第7頁:CEO營(yíng)銷思想面臨7大切換第8頁:訪談頂尖CEO的營(yíng)銷牌

　　《成功營(yíng)銷》認(rèn)為，從營(yíng)銷視角來審視CEO的領(lǐng)導(dǎo)角色，至少應(yīng)該有以下幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

　　營(yíng)銷即戰(zhàn)略

　　有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現(xiàn)象，在企業(yè)界越演越烈，仿佛已經(jīng)形成了一股“CEO動(dòng)蕩”的風(fēng)潮。而動(dòng)蕩的根本原因則在于取得卓越業(yè)績(jī)對(duì)于CEO們的巨大壓力。

　　邁克爾.波特在《什么是戰(zhàn)略》中有過這樣的闡述：取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素。運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　在這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的時(shí)代，市場(chǎng)營(yíng)銷作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態(tài)來看待CEO的管理課題的意義，營(yíng)銷即戰(zhàn)略。這個(gè)觀點(diǎn)的最好解讀正是邁克爾.波特的戰(zhàn)略定義——戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

　　失敗源于頂層

　　沒有人會(huì)將企業(yè)營(yíng)銷個(gè)案的失誤，歸為CEO的責(zé)任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯(cuò)誤是許多大公司慘敗的根源。

　　西奧多.萊維特在《營(yíng)銷短視癥》里特別強(qiáng)調(diào)：“增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖�敗，那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。”

　　王安對(duì)IBM迅速成長(zhǎng)的事實(shí)視而不見，他錯(cuò)誤地否認(rèn)IBM的威脅，繼續(xù)推出市場(chǎng)不再喜歡的專用操作系統(tǒng)；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統(tǒng)的嘗試可能是商業(yè)史上最大的公司慘敗案。

　　變革時(shí)刻的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力

　　近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、更加變化無常。許多公司明明有很多機(jī)會(huì)去適應(yīng)和作出改變，但直到失敗來臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們?cè)�成功�?yīng)對(duì)過創(chuàng)新與變革，在上一波技術(shù)變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在它們卻成了受害者，像強(qiáng)生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。

　　在每個(gè)企業(yè)生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，是對(duì)CEO的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。一個(gè)具有變革意識(shí)且敢于突破營(yíng)銷定式的領(lǐng)導(dǎo)者，無疑會(huì)是一個(gè)力挽狂瀾的角色，并且成為最成功也最被關(guān)注的企業(yè)領(lǐng)袖。

　　1999年，鐘彬嫻接過業(yè)績(jī)極度下滑的雅芳帥印，接下來的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創(chuàng)建了雅芳營(yíng)銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時(shí)尚而生機(jī)勃勃。除了雅芳的原則、價(jià)值和公司的誠(chéng)信，鐘彬嫻幾乎改造了一切——“這個(gè)品牌，它的形象、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、激勵(lì)體制、價(jià)值鏈，以及企業(yè)更高效的運(yùn)作方式、盈利方式都變化了，現(xiàn)金流也變化了。”

　　兩年前，長(zhǎng)虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時(shí)候，率先進(jìn)入高端彩電領(lǐng)域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價(jià)位所帶來的沒有利潤(rùn)的尷尬境地。如今趙勇上臺(tái)，明確表示要繞開體制，在經(jīng)營(yíng)層面發(fā)力，這固然有其無奈，但也說明CEO通過管營(yíng)銷就可能管出一個(gè)企業(yè)的全新天地。

　　關(guān)注執(zhí)行，關(guān)注內(nèi)部營(yíng)銷

　　世界首富比爾.蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”IBM總裁魯.郭士納也說過：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。”

　　執(zhí)行力不強(qiáng)也同樣成為中國(guó)企業(yè)的心病。海信集團(tuán)副總裁程開訓(xùn)在接受《成功營(yíng)銷》專訪時(shí)認(rèn)為，“執(zhí)行力不強(qiáng)是目前中國(guó)企業(yè)的一個(gè)較為普遍的問題，尤其是對(duì)企業(yè)文化比較理性和民主的企業(yè)而言。形成這種狀況的原因是在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)上的溝通存在著因時(shí)間或角色不同而產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)上的差異。科學(xué)地解決執(zhí)行力問題的辦法只有一個(gè)：充分溝通。”

　　內(nèi)部營(yíng)銷的藝術(shù)看似簡(jiǎn)單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)袖無時(shí)無刻不在進(jìn)行防御式管理。這種消極的管理模式在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間造成了一種強(qiáng)大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業(yè)場(chǎng)，一個(gè)善于內(nèi)部營(yíng)銷的企業(yè)領(lǐng)袖知道怎樣規(guī)避這一切。這樣一種觀念的轉(zhuǎn)變，將會(huì)給企業(yè)帶來革命性巨變。

　　一個(gè)很好的示范者是顧雛軍。2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個(gè)“科龍人春節(jié)不回家”的活動(dòng)，帶頭深入各省市，看望一線導(dǎo)購，并向經(jīng)銷商們拜年。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手馬放南山的時(shí)候，顧雛軍這一舉動(dòng)大大溫暖了原本脆弱的上下游關(guān)系。

　　綜上所述營(yíng)銷戰(zhàn)略的失誤，責(zé)任無疑應(yīng)歸為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。退一步，企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，但如何把戰(zhàn)略構(gòu)思轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略規(guī)劃，繼而變成經(jīng)營(yíng)策略，在渠道控制力、人才隊(duì)伍的保障以及整合營(yíng)銷等方面，保證企業(yè)邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發(fā)生大的偏差……所有這一切，其責(zé)任非CEO莫屬。

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