CEO營銷思想面臨7大切換

　　 第1頁:《成功營銷》封面：CEO如何管營銷 第2頁:開篇：生存還是毀滅 第3頁:問篇：CEO為什么管營銷 第4頁:謀篇：領導營銷的實用主義 第5頁:工具一：企業領導營銷智商測評 第6頁:工具二：營銷效力審核提綱 第7頁:CEO營銷思想面臨7大切換 第8頁:訪談頂尖CEO的營銷牌

    名家視點

　　文/羅伊.楊(Roy Young)

　　“世上有兩種CEO，”營銷大師菲利普.科特勒說，“一種人知道自己不了解營銷，另一種人不知道自己不懂營銷。”不管科特勒是否有些言過其實，但營銷專家都明白，如果自己的觀點不能被CEO所理解，那么他們在公司內就得不到任何尊重，也沒有任何影響力。

　　那些以前在消費產品公司工作過的CEO都深知營銷的重要性。比如曾在寶潔工作過的現任通用CEO杰弗里.伊梅爾特和Ebay的CEO梅格.惠特曼。伊梅爾特接任杰克.韋爾奇的第一年，就任命了一位首席營銷官(chief marketing officer)，這在10年內是頭第一次。同樣，惠特曼在看到公司在德國的銷售額不佳后，首先建議增加對該國的廣告投入。

　　接受營銷是一種投資

　　營銷是在有利可圖的情況下幫助解決客戶的問題，從而創造和獲得現金流。這個定義包括兩重含義：第一，營銷要從公司最看重的地方入手，即公司如何獲得回報；第二，營銷利用知識和經驗為公司創造現在和未來的收入。

　　不過眾多的CEO卻認為，營銷是一種“支出”，為了銷售產品和服務必須要花出去的錢。營銷預算通常定為預計收入的一個比例，約占每年收入的15%～20%。相比之下，資本項目的投入約占收入的5%～0%，比營銷投入少得多，但卻普遍被當作投資。

　　事實上，營銷投入為了創造利潤和未來增長而配置資源，也是一種“營銷投資”。 只有CEO們接受營銷是投資而不是花費的看法，營銷的價值才能在全公司內被接受。

　　其實CEO的每一個字母都能代表需要掌握的營銷活動的內容：C代表關注客戶和競爭，E代表高效創造價值，也就是利潤和收入的增長。O代表公司，也就是通過營銷人員的努力，讓公司上下都能明白客戶的看法，從而為公司創造一種可持續的價值。

　　營銷管理三層面

　　具體來說,營銷管理可以分為三個方面，上游營銷，CEO需要確定公司獲得收入的來源；下游營銷，即關注如何賺錢；營銷評估，用一定的標準來評估營銷的效率。

　　每個公司的CEO都非常關注現金的來源。在決定營銷投資前，只有營銷專業人士能夠回答清楚相關的問題， CEO才能判定營銷投資能夠帶來的收入和利潤，從而能授意CFO(首席財務官)進行投資。

　　CEO需要得到確定答案的問題包括：公司如何能給客戶的價值？公司的產品服務解決客戶什么樣的問題、如何更容易解決？所有客戶都一樣嗎？哪種客戶群產生的利潤最高？為什么從我們這里購買？購買的頻率和數量是多少，為什么？現在的客戶與潛在的客戶有什么不同？公司和競爭者的產品哪些方面讓客戶滿意，哪些讓他們不滿意？客戶如何看待公司的產品，與看待競爭者的產品有何不同？客戶需要什么樣的改善？對于終端用戶和貿易定價策略是什么？公司了解價格變化的影響嗎？客戶哪些方面有了變化？

　　上游營銷圍繞著向誰出售以及出售什么。與之相應的是，下游營銷就是賺錢，營銷人員利用自己的客戶知識獲得那些對公司最感興趣的顧客，通過技巧將客戶的關注點轉換為可持續的現金流。內容包括：交流(促銷、廣告和公關)、定價、銷售、渠道和客戶服務。

　　對于CEO來說，高效的下游營銷必須具備以下四個特征。首先，下游營銷要確保企業跟得上市場行情的變化。公司總是傾向看到自己想看到的，但今天市場的變化更快。CEO必須確信營銷人士掌握客戶的反應、競爭力的威脅，在做早期的評估后告訴自己。

　　其次，下游營銷要保證公司按照專業營銷人士的知識行事。研究表明，公司的業績更多依賴于經理人將自己的知識轉化為行動，而不是等到確信什么是正確時才動手。戴爾公司的創始人邁克爾.戴爾透露說自己的公司成功更多來源于高效和執行，而不是產品或者服務。

　　再次，下游營銷要確保公司能像一個企業家那樣工作。成功的公司不會容忍那些依靠習慣工作和自我保護意識強的經理人。最后，將下游營銷作為未來增長的投資。CEO必須少關注一些花了多少錢，而要多關注錢花得是否值得，是否與合適的客戶建立了關系。

　　為了對現在和將來的現金來源提供信息、指導資源配置、紀錄相關的結果和體現營銷的可信度，CEO還應當了解利用標準來評估營銷的效率。在此，各個企業選擇的標準不盡相同。

　　根據調查，79%的企業用的是股價，77%用可視性的產品和服務質量，64%用客戶的忠誠，63%用相關的價格，40%用產品生命周期中的實際/潛在客戶群大小。

　　不管怎樣，評估標準是建立在公司的目標和戰略基礎上的。比如惠普把對客戶的經驗作為一種競爭力。為了使之有可操作性，惠普的評估標準與客戶對惠普產品和服務的體驗聯系起來。根據所有與客戶的接觸點，如對惠普產品的意識、選擇、訂貨、安裝、學習、使用、支持、升級等方面，獲得全部客戶經驗 (TCE)，用此來作營銷決定、重點和業務提高的基礎。

　　CEO 7種營銷思維的改變

　　根據《CEO的挑戰：市場和管理問題》一書提供的數據，CEO認為自己在市場層面面臨著眾多的挑戰。48%受調查的CEO認為挑戰的壓力之一是價格，43%的CEO認為是競爭形勢的改變，41%的CEO認為是行業的整合，25%的CEO認為是技術的改變，23%的CEO認為是缺乏關鍵技能。

　　而管理層面存在的挑戰，41%受調查的CEO認為帶來挑戰壓力的是顧客的忠誠度，30%的CEO認為是企業的并購和聯合，30%的CEO認為是節約成本，29%的CEO認為是員工管理，26%的CEO認為是企業的靈活和速度。

　　在新的形勢下，倫敦商學院的市場營銷教授尼爾馬利亞.庫馬(Nirmalya Kumar)認為，CEO要真正成為以客戶為中心的領導，使得營銷成為公司創新和增長的發動機，必須接受以下7種思維方式的改變。

　　第一，從重視市場局部轉變到重視戰略局部。CEO要問自己這些問題：什么是公司的價值客戶？哪些客戶對于行業的產品或服務不滿？目標市場能夠滿足企業的銷售目標嗎？什么是企業的價值位置？企業能夠滿足正在服務的客戶的需求嗎？公司提供什么樣的便利？公司能夠盈利嗎？

　　第二，從銷售產品轉變為提供解決方案轉變。CEO需要關注企業能夠確保獲得穩定的銷售收入和利潤，而不是僅僅關注產品的表現。公司的銷售人員是否培養了一種咨詢和本行業資深的能力？為提供解決方案，公司是否具備相關的資源配置能力？

　　第三，從減少流通渠道轉變到到增加流通渠道。新渠道能夠提供什么樣的服務效益？已有的渠道將會怎樣變化，重要性如何？哪個競爭者將進入這個渠道？企業進入新渠道需要什么樣的能力？在競爭者進入渠道后，對于現有的渠道商人員來說，渠道激勵有什么變化？

　　第四，從推土機轉變為全球渠道合作商。企業是否已經識別出自己在全球最有價值的客戶？全球客戶有單一的接觸點嗎？企業是否已經為了全球效率而優化自己的供應鏈？企業是否協調了自己的定價結構？

　　第五，從品牌并購轉變到品牌整合。CEO需要確定的是，哪個品牌貢獻利潤？哪個種類產品需求存在？去掉一個非核心品牌將損失多少利潤？公司品牌角色是什么？如何將公司的項目向投資者說清楚？

　　第六，從被市場驅動轉變到驅動市場。公司是不是總從外界吸收新的創意？企業能夠容忍失敗、有從失敗中學習的程序嗎？企業將不同人員混合在一起來產生新主意嗎？企業能夠確保大膽的想法不會比保守的想法更缺資源的支持嗎？

　　第七，從戰略業務部門營銷轉變成全公司營銷。公司如何評估對客戶的關注度？是否圍繞著客戶建立機構？營銷的評估標準是否與對客戶的影響有關？公司是否有系統地從客戶中學習？

　　當然，對于一個公司來說，具體從哪個轉化策略開始，取決于公司的實際情況。比如，如果一個公司的產品或者行業已商業化了，每個人都能生產，價格便宜，該公司就要從出售產品轉化到提供解決方案，在為產品提供增值的服務時獲得收入。

　　羅伊.楊

　　美國營銷專家、專業營銷咨詢人員、作家，有25年的從業經驗，所服務的客戶包括美國時代公司等知名客戶。

[上一頁]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [下一頁]