文/劉龍靜

　　專家評審 | 吳勝濤

　　德勤中國區人力資本咨詢總監、華北區總經理

　　觀點1：入職教育多，不分專業招聘的公司內部培養系統通常好

　　很多不分專業招聘的企業，比如寶潔、華為、麥肯錫，都是靠內部管理系統把學生培養為需要的人，這是一個再教育和職業化的過程，能幫助學生非常快速地轉換。這種公司入職培訓也比較長，他們基本上可以培養你在未來工作中所需要的各種技能。如果第一份工作選擇了這樣的公司，能為你打下迎向未來的核心能力。

　　觀點2：越是培養基本能力，越要走中長期

　　要有進取心，這個進取心不是我馬上要怎樣，而是在職業道路上有中長期發展規劃。越是適合做第一份工作的地方，實際越會系統地培養你，這種培養往往是個長期的過程，你想做兩年再去考公務員，或者創業，那兩年學不到什么效果。

　　比如華為，設有華為大學，入職有2～5個月不等的培訓，分文化培訓、產品培訓、與崗位相關的技能培訓等。銷售人員的有關培訓就有數十門課程，并且主要來自內部講師、自制教材和錄像等，駐外人員還有語言培訓，基本做足了上崗準備，如果你沒有長期的職業規劃，就會覺得花這么長時間去學習很難理解。

　　PART4 投出你一票

　　一家“50佳”是如何生成的？

　　此次活動，共有157家企業填寫了“報名申請表”。根據報名表中可核查部分，我們從中篩出90家，以智聯招聘和新浪財經作為公共平臺交由大眾評選，同時以郵件形式發送給《職場》數據庫中47519個地址，最后將結合專家評審團和高校就業機構的意見，將三者分數加權平均得出總排名。

　　截至發稿，投票還在繼續，你還有機會更改結果，但這并不妨礙我們帶你去了解這些公司。

　　“50佳”制造流程

　　報名階段 9。1—10。14

　　根據歷屆“50佳第一工作場所”評選結果、其他知名雇主品牌評選結果、大型招聘網站簡歷投遞排名、第三方人力資源機構和調研公司的推薦、2009年最受Young Professionals歡迎的網站和出版物上高曝光率企業排名，向這些企業寄送申請表并電話溝通。此外，也接收自動報名。

　　初選階段 10。15—10。30

　　“50佳第一工作場所”工作組對報名企業所填寫的內容進行核實和整理，根據報名表所填寫信息，選出90家企業進入決選階段。

　　決選階段 11。1—11。30

　　由主辦單位《職場》邀集人力資源咨詢機構專家、業內資深人士以及學者組成專家評審團，根據報名表問卷對企業從各方面進行探討，每位專家評審有權力推薦8名他們認為在業內人力資源方面起表率作用的“50佳”；高校就業機構也會就他們與企業合作的經歷為他們認可的“50佳”加分。同時，大眾在網絡上對候選企業進行評選，并在點選的同時自愿填寫一份針對年輕人就業觀念及其心態的調查問卷。最終網絡投票，專家評審團推薦，高校就業機構推薦將按照7∶2∶1的比例加權平均，得出最后“50佳第一工作場所大獎”排名。

　　頒獎典禮 12。16

　　“2009年第三屆—50佳第一工作場所”頒獎典禮。

　　如何審核一家公司？

　　在這樣的經濟環境，信息最關鍵。所以今年的“50佳第一工作場所評選”，我們以多種形式向你展示公司信息，并解讀這些信息。

　　此文報名企業需填寫一份包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、附加項四個部分，共100道問題的報名表。

　　其中部分I是必答，企業基本信息、營收額、員工數、平均年齡等信息。

　　部分II是選填信息，從實習生(AboutInternships)，申請和雇用(Applicants & New Hires)，薪酬和福利(Salary & Benefits)，工作環境(Work Environment)四個方面衡量企業的人力資源政策。

　　部分III包括“人力資源負責人觀點”和“員工觀點”。“人力資源負責人觀點”即請企業人資別就“企業吸引力何在”，“對Young Professionals的看法”，“自己對公司的感覺”三問題做出開放式回答。而“員工觀點”以蓋洛普經典問卷Q12做范本，問卷以員工自問形式考察了企業管理優勢的12維度。我們請企業提供給我們內部10位剛參工作1-3年內的員工郵箱，我們隨機抽取3位發送問卷收集答案。

　　件則提供了9方面的選擇，由公司按實際情況向我們提供各種類型的圖片、音視頻、文字資料。

　　1、怎么看薪水？——報酬取決于價值

　　對于Young Professionals來說，他們并不了解公司的情況，有時候高薪和企業口碑成了吸引他們的主要原因，于是很多企業說“薪水不是最重要的。”畢業生也這么說。不過我們并不做如上建議，薪水是維持企業人力資源競爭力的重要手段。況且，雖然我們工作的意義并不是為了自己過得更好，但是我們工作的意義是為了讓我們的家人過得更好不對嗎？薪水可以帶來信心和成就感，是我們自食其力的成長標桿和學有所成的證書。

　　最后的最后，都說不用花錢買的東西不是好東西，低價買入的勞動力公司也不會安排你做太有價值的事，不是嗎？不過如果工資不多，也要想想是不是被培訓費用減去了呢？

　　2、如何看員工流動率？——具體問題具體分析

　　公司走掉的人數加進來的人數的和，除以總人數就是“員工流動率”。“員工流動率”要在行業里找到一個參照系，看數據才有意義。也根據職能部門的不同而略有差別。通常，銷售部門的比例到20%左右，也是正常的。但如果研發或者行政到這個比例，就不正常了。同時也不是流動性越低越好，如果保持在5-10%比較好。太低的話，可能沒有淘汰表現比較差的員工的機制，后來表現好的員工也就上不去。

　　3、如何看評估和激勵？——能改變行為才能改變思維

　　進入公司后，你的思維模式是和公司的評估和激勵方式息息相關的。一個案例是，施樂作為復印機技術上絕對領先的企業，為什么在和佳能的競爭中落敗呢？因為他們關注的目標不同。

　　在客戶服務方面，施樂衡量的標準是“我們從接到報修電話到完成修理的時間要不斷縮短”，而佳能認為“復印機壞了，修得再快也是讓人不高興的一件事”，所以除了每6個月有一次正常的保養之外，他們要求的最佳績效是不用去修復印機。

　　你衡量什么，員工就關注什么，他們看到的往往不是最后能達到客戶滿意的點，而是你的衡量標準是什么。所以施樂員工的思維模式是注意報修到完成修理的時間，而佳能員工關注產品質量，這就是本質的差別。

　　培訓并不能改變員工的思維方式，首先要改變他的行為，然后才能改變思維。而從評估上，可以看出他們會如何改變你的思維。

　　4、如何看招聘要求？——不要小看“虛無縹緲”關鍵詞

　　“比如一上來就要能抗壓，那估計是需要你能經常加班。這樣的文化多少讓人覺得壓抑。招聘時候一些素質要求，是能反映出用人理念的。”智聯招聘資深職場顧問郝健說。

　　員工能力是通過招聘決定的，“你要什么樣的員工”往往體現在招聘要求上。比如殼牌的招聘分析，對于商科的學生，他們評估能力、成就力、關系力三項。能力：包括智力、分析和創造能力，要求能快速學習新東西、辨認問題、做出判斷、建議解決方案。成就力在于申請者能顯示出足夠的熱情、活力和信心，是那種總能把事情辦成的人。而關系力指在多樣化團隊中與其他人有效合作的品質和能力。技術類畢業生且申請技術類工作的候選人，他們會多評估技術才干，即對技術問題的理解和解決方法，配合敢于迎接技術挑戰的真誠熱情。

　　現在大部分公司在挑選員工時，都是能力導向，而非被一些硬性信息所拘泥，比如專業、性別、籍貫、學歷。除此之外，出于對員工的工作要求，公司還會考察一些性格特質，比如西南航空在招聘員工時，要求員工忠誠、穩定，因為對它來說，員工的一個重要能力就是操作上的標準化。所以他以態度為基準進行招聘，如果招聘飛行員，飛行技術達到85分就夠了，剩下的完全看態度個性是否和公司對應。所以，你應該對公司看中什么有所理解，這通過哪些公司價值觀關鍵詞可以窺得一斑，比如殼牌——“我們的企業文化是誠實，正直，尊重他人，無論在哪里參加我們的工作，天才、動力和雄心是我們所期待的”；GE——“我們的價值觀和公司文化是專注對外， 思維清晰，富于想象， 開放大度， 具有專長”；陶氏化學——“推崇多元化和融合(Diversity and Inclusion)”

　　招聘中看重的因素和他們人力資源策略的一整套理念都是契合的，比如西南航空重視團隊合作，所以他們的招聘的一個重要渠道是同事介紹，大家對于自己介紹的人，往往更愿意支持和配合，也會多教給他們東西，所以無形中降低了人員流失率和培訓成本。

　　如何看“人力資源負責人的信”？

　　——他把對象當成人還是當成事

　　人力資源的素質和思維當然很大程度反映了公司人力資源策略，正是他們向公司決策層在人的問題上獻計獻策，并且嘗試換位思考，上下溝通。他們每日重復著薪酬、績效等等表單，但同時，他們是否有激情和使命感，這決定了他們的工作是“完成”還是“出色”。

　　所以我們邀請繁忙的人力資源負責人回答三個簡單問題。從中不但可以看出公司對問卷的重視程度，看出他們看待事情的角度，更重要的是，能看出他們的思維邏輯。他們到底是只做“人事工作”，從表格和制度的角度去看，還是以員工的、人的視角去看？他們的“人性化管理”是說說而已，還是投入感情和體會？他們把完表當成一項例行公事，進行報告，還是所有細節都投入熱情？公司到底有沒有成體系的框架？

　　這些框架和理念是否得到了有效的溝通，這些都可以通過人力資源負責人的信體現出來。萬科的條理化反映了人力資源良好的素質，他們善于總結，他們的回答你在最新的《哈佛商業評論》上可以看到，而不是管理上的老生常談，務實而有效是他們回答傳達出來的信號。陶氏化學和山特維克的回答體現出來的對人的重視力透紙背，他們是從人的體會的角度，從宗旨和原則方面，而非政策方面進行解讀，問卷中體現了換位思考。

　　殼牌和歐萊雅超長答卷的熱情和認真超出人的想象，同時回答的系統性以及獨特性讓我們都受益匪淺。

　　關于審核一家公司的其他建議

　　1、來封CEO的信看看！

　　讓你在這家公司的朋友給你一封他們公司CEO寫給他們的信看看。至少我就看過我的同學在麥肯錫的老板在經濟危機時刻寫給他們的信，務實、透明、有力，你馬上會洞察這家公司的風格，同時知道你是否會被吸引。

　　《哈佛商業評論》的專欄作家西爾維婭·安·休利特，最近一篇名為《如何激勵草根員工》的博客中就對公司高層領導對全體員工的激勵提出了具體要求：“無論領導人選用什么工具來接觸和激勵基層員工，他們的話語都必須實實在在。不要空喊口號，比如‘干得好極了’或‘我們能行！’之類的，而是要制定出具體可行的目標。要傾聽員工的問題，然后提供實用的解決辦法。要通過分享你自己的經驗教訓來指導員工，表彰團隊的付出，并對切實的成就予以獎勵。哪怕只是簡單地道一句‘謝謝’，經由高層領導人口中說出的效果也大不一樣。”

　　她提供了一個標桿——家具設計公司Knoll總裁兼首席運營官(COO)林恩·厄特(Lynn Utter)。“她每星期都會給四位高管發送電子郵件，請他們從自己的團隊中選出業績堪稱典范的一名員工。然后，給這些員工打電話，對他們的具體成就表示感謝和祝賀。”

　　“創新不是有了錢就行，”1998年，喬布斯在《財富》雜志(Fortune)上說，“它取決于你有什么樣的員工，你如何領導他們，以及你對它領會到什么程度。”

　　“這話說到了點子上。領導人的工作不僅僅是控制支出、會見客戶、向投資者匯報、達成交易。領導人的工作是確保讓員工知道你在做什么。”西爾維婭寫道。

　　2、人才儲備計劃到位嗎？

　　德勤中國區人力資本咨詢總監、華北區總經理吳勝濤認為那些在乎人才儲備的公司才是重視人才的、有競爭力的公司。“很多公司經常說找不到人才，或者說人才不夠，這大都是公司本身就有一些問題，好的公司不但能夠從外部找到合適人才，內部也會有人才儲備。從操作層面上來說，公司會培養自己干部梯隊隊伍，訓練下級員工具備上級管理層的能力。比如，有目的地訓練員工作項目經理或者是經理的能力，一旦經理位置空缺，下面的員工就能夠很快頂上去。”

　　3、HR部門強大嗎？

　　智聯招聘資深職場顧問郝健告訴我們，HR與員工數量配比也是參考，“一般而言70~80人配一個HR這樣的比例比較合理。”

　　4、離職員工什么評價？

　　“同時看看員工反饋，甚至是離職員工對公司的評價。”郝健說，那些離開公司一段時間的員工對公司的認識反而更加深刻和有比較。

　　5、內部溝通機制好嗎？

　　這一代工作者對工作反饋的要求更高，他們希望得到及時反饋。所以吳勝濤還教我們如何去看公司高管和中層、中層和基層員工之間有沒有良好的信息溝通機制。比如，遇到問題的時候，會不會向員工解釋，做員工訪談？績效調整、薪酬調整的反饋，會不會主動和員工溝通？有沒有設立一些溝通渠道，比如設立總裁信箱，員工開放日？發年

　　終獎和加薪時，會以當面發放，同時進行溝通的形式嗎？有沒有硬性規定保證溝通的落實？比如德勤規定合伙人必須定期對員工進行一對一的輔導和溝通，一年不小于10小時，并且讓員工來填寫溝通記錄。現有的每年一次的年中或年終評估已遠遠達不到他們的要求。

　　6、問我們！

　　當然，最了解公司的方法就是做記者嘍，我們有機會和公司人進行接觸，他們的語言、個人風格、對自己的設計和想法、職業決策，都幫助我們了解這家公司的文化。同時，舉辦這次“50佳”也讓我們覺得受益匪淺，還有什么比這樣一份冗長的報名表更能考驗公司日常人力資源策略的完備，考察企業公關部、人力資源部等內部溝通的高效和通暢呢？

　　所以我們感謝這些公司(排名根據接收問卷日期)，他們的專業、敬業、高率和坦誠讓我們感動和獲益匪淺：SMC、EMC、艾利丹尼斯、UPS、趨勢科技、英特爾、北京香港馬會、挪威船級社、DHL、歐萊雅、諾基亞、合景泰富、殼牌、陶氏化學、拜耳、萬科、DHL、葛蘭素史克、山特維克、中德安聯、雅詩蘭黛、李寧、陽獅銳奇、安永、阿里巴巴。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。