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通用電氣同學錄
杰夫瑞·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）
作為通用電氣這個擁有125年歷史公司的第9位領(lǐng)導人，杰夫瑞.伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)從小一路順風，從未遇到過上任五年來這樣多的批評。
“9.11”事件以后，通用電氣的業(yè)務(wù)尤其是保險業(yè)務(wù)損失慘重，并且由于經(jīng)濟不景氣，塑料和飛機引擎制造都受到重創(chuàng)。再加上安然等公司的財務(wù)作弊丑聞被披露后，GE的業(yè)績真實性也受到前所未有的質(zhì)疑。韋爾奇時代已成歷史，游戲法則被打亂重來。
不管怎樣，伊梅爾特一直在重新塑造新時代的GE公司。他的機智敏銳、慎重和成熟不但在去年里重新吸引了華爾街的投資商，他還把GE的六西格瑪品質(zhì)管理方法等發(fā)明創(chuàng)造深入地貫徹到客戶的工作中去。他的推動全球化、推廣網(wǎng)上業(yè)務(wù)、不拘一格廣攬高級管理人才等賣力舉動使得GE的文化更加現(xiàn)代化。
通用電氣2005年預定利潤增長率為17%,這在2004年的5%到7%的基礎(chǔ)上對伊梅爾特是新的挑戰(zhàn)。去年12月公司股價已經(jīng)上漲超過19%, GE的大量現(xiàn)金流使得華爾街相信，他可以把百年GE重新帶回過去的好時光。
麥樂年（James McNerney）
本為通用電氣ceo候選人之一的麥樂年(James McNerney)在對3M公司(Minnesota Mining and Manufacturing，明尼蘇達礦業(yè)制造公司)實施出自GE的六西格瑪管理控制方式，甚至在一段時間里被輿論認為3M就是通用公司的微型版本。
2003年的麥樂年因為逐漸消除了身上GE的痕跡而受到媒體稱道。他看出3M長處在于創(chuàng)新，但制度缺乏危機意識，高度分權(quán)并引以為傲。2004年的麥樂年繼續(xù)通過一系列變革，比如流程管理創(chuàng)新和資源分配創(chuàng)新等，給3M帶來了徹底的變革。在瑞士信貸第一波士頓的最新報告中，3M公司2004年的銷售增長了24%，達到220億美元左右，在前一年的基礎(chǔ)上有了堅實的提高。
此外，麥樂年也計劃在2005年大舉進入中國市場，他的首要計劃便是擴大3M品牌在中國的知名度。
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