2004之年度風云人物國際紅榜：納德利

　　納德利：像杰克一樣！

　　嚴遠婧|文

　　即使沒有成為杰克·韋爾奇的接班人，他仍有機會證明自己像韋爾奇一樣偉大

　　What has he done

　　★使家得寶的分店總數在不到三年的時間內增加了100多個

　　★家得寶在4年內收入由460億提高到700億，成為沃爾瑪之后美國第二大零售商和世界最大的家居裝修連鎖店，占美國裝修市場11%的份額。而公司的運營利潤達到11％

　　“你至少給我一張驗尸報告！”

　　那是2000年12月，羅伯特·納德利(Robert Nardelli)聽到了噩耗：經歷了長達一年的等待后，傳奇經理人杰克·韋爾奇宣布了通用電氣的CEO接班人，他落選了。

　　一向尊重韋爾奇的納德利難以壓抑怒火，朝對方叫喊。他已經在通用電氣工作了30年，從未錯過證明自己的機會，但韋爾奇給他的唯一建議是離開GE，開始新生活。

　　6天后，他成為了家得寶(Home Depot)的CEO。觀察人士對此深表疑問：毫無疑問，納德利足夠優(yōu)秀，但家得寶早已成為哈雷摩托、可口可樂一樣的美國文化象征，更因為多年來保持高速增長而成為了美國商界的標志性企業(yè)——納德利還有多少作為空間呢？

　　事實上，納德利所接手的并非是人間天堂。上任之初他即發(fā)現(xiàn)，總部和分店的電子郵件系統(tǒng)竟不統(tǒng)一。而埋藏在這一現(xiàn)象之下的真相是：在家得寶賴以起家的分散經營的業(yè)務模型下，其一千多間分店的主管各自為政。創(chuàng)業(yè)階段，此種屬地模式有助于各分店發(fā)揮靈活性，但當家得寶已經發(fā)展成為美國最大的家居裝修零售商，其負面效應體現(xiàn)無疑：公司成本居高不下，管理為難，而當2001年納德利進入時，美國經濟增長放緩，利潤隨即下降。

　　家得寶董事會并非不清楚問題所在，但考慮到分店的主管大多跟公司創(chuàng)始人共同創(chuàng)業(yè)，難以進行天翻地覆的變革，聘請納德利，實屬無奈之舉。

　　這名新來的“空降兵”從不讓人失望：他將自己最熟悉的也早被證明成功的通用電氣的管理體系移植到家得寶，強調在公司管理的整體性與各分店創(chuàng)新的靈活性中找到平衡。而為了讓員工意識到其變革之心，在接手的頭六個星期內，他更換了5個集團副總裁，這些人曾形成了一個獨立的管理組織。

　　像他曾輔助多年的杰克.韋爾奇一樣，納德利深知，任何形式的公司變革，都必須以競爭力的提升為核心。2002年內，他宣布了一項總投資達77億美元的企業(yè)現(xiàn)代化改造項目。

　　首當其沖的是斥資近10億美元對家得寶的IT基礎設施全面改造。多年來，家得寶堅持自己開發(fā)應用軟件，這曾被認為是該公司的法寶：因盡可能少的使用外部軟件，避免了要經常為企業(yè)規(guī)模改變而進行軟件的大調整。但電子郵件體系不統(tǒng)一等問題讓納德利認定，現(xiàn)在的家得寶更為需要具有統(tǒng)一性的IT系統(tǒng)。為此，他宣布更換已經使用10多年的POS系統(tǒng)，包括安裝自助結賬柜臺、升級局域網。效果是，通過2003年在800多家店面中安裝了自助結賬臺，顧客排隊的等待時間被大大縮短，而原本在收銀臺前工作的員工被安置到商店內，改進顧客服務。

　　2003年年中時，他更進一步推出創(chuàng)新性的“色彩解決方案中心”。借助由一臺計算機、一個觸摸屏顯示器和一個用于掃描紡織品、室內裝潢、地毯或墻紙樣本的鏡頭組成的信息臺，家得寶可通過網絡幫助顧客選定他們裝飾房間的色彩。

　　此外，納德利還發(fā)揮了他推動公司擴張的優(yōu)勢，使公司分店總數在不到三年的時間內增加了100多個，達到1882個。

　　經歷了兩年的大變革，2004年時，納德利終于進入了回報期：家得寶在4年內收入由460億提高到700億，成為沃爾瑪之后美國第二大零售商和世界最大的家居裝修連鎖店，占美國裝修市場11%的份額。而公司的運營利潤達到11％。

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