康佳：用速度脫險

　　本刊記者 蕭三匝 周永康

　　康佳之劍

　　2006年1月1日，康佳200多名中高層管理人員在侯松容帶領下登上了有“五岳獨尊”之稱的泰山之巔，進行戰略誓師。各業務單元以莊嚴宣誓的方式，接受了刻有未來三年戰略目

標的泰山“石敢當”。

　　“石敢當”是傳說中泰山的一位勇士，他智勇雙全，御侮防危，所向無敵，代表了泰山無量的神威。康佳選擇的這塊“石敢當”，是從千百塊泰山青石中挑出的精品。整塊石頭被切割成十三塊，組合后成為一個整體，每一塊石頭分別代表康佳的一個業務單元，切開后的石頭，每片豎刻2008年目標，外形與泰山最為著名的景觀“五岳獨尊”石刻相像，象征著康佳每一個事業部都勇爭第一的氣魄和康佳的信心和決心。

　　在《中外管理》采訪康佳華北片區兼北京分公司總經理陳少輝的時候，他非常自豪地對記者說：他所領導的華北片區的銷售業績連續幾年在全國七大片區中位居第一，因此他榮獲了由侯松容總裁親自頒發的“康佳之劍”。

　　那是一柄合金劍，被陳少輝擺放在辦公室里最顯眼的位置。

　　“嚴酷的戰爭環境是我們不能選擇的，但是激昂的戰斗文化卻是我們可以選擇的，這是保障我們贏得這場快戰的重要因素。”侯松容的表情就像巴頓將軍。

　　幾乎所有被訪問的康佳人都透出一種難得的自信，他們似乎正在全力迎接康佳的春天。

　　這正是我們的興趣所在，快速反應真的能帶領康佳走出險境嗎？

　　險中“速”勝

　　面對2002年的危局，康佳抓了幾件“生死攸關的”大事：

　　選擇更快地發展

　　在2002年7月份召開的半年工作會議上，侯松容明確提出了康佳的戰略指導思想是“發展與提升”，而不是“收縮與調整”。在會上，侯松容這樣動員康佳人：“發展有沒有風險？有風險。但是如果你不發展，兩三年后你再去追別人，到那個時候，在同一競技場上，你面臨的風險就是滅頂之災！”

　　產品線拉長了，研發的投入加大了，人員擴編了，營銷投入加大了，分公司尤其是手機分公司不再是關閉，而是快速地新開了一些分公司。一句話，康佳開始從退卻轉入了進攻。

　　迅速拉動銷售

　　賣出產品是硬道理。康佳堅定地進行了銷售機構的體系化調整。在多媒體事業部，堅決執行機構精簡政策，分公司撤并近10個；在通信科技公司，則執行相對擴張政策，增加了6個銷售分公司。2002年年底，多媒體業務有了康佳歷史上第一份正式的產品線規劃。2003年，手機也開始有了自己的產品線規劃。

　　康佳還對銷售系統的激勵體系進行了整理，出臺了一整套事前承諾的激勵考核方案。實施了“高清戰略”和“彩屏先鋒”的營銷策略，使營銷工作有了旗幟和主軸。

　　大力投入研發

　　銷售拉起來以后，產品成了主要瓶頸。侯松容當時就跟研發系統的領導說：“我們是千軍萬馬都等在了研發這個羊腸小道上。”

　　相當一段時間，侯松容差不多每周都要詢問人員補充情況，他甚至告訴研發系統的主管：招人比完成開發任務還要優先。在招人的同時，康佳健全了研發組織架構，彩電和手機兩個開發系統都任命了新的主管。兩個開發中心進行了內部機構重組，兩個中心共設立數十個專業研究所，新任命了一批所長級干部。

　　人才大調整

　　兩年間，康佳啟用和調整中層干部達126人次，平均調整率為64.5%，康佳新的中層干部力量由此已初步形成。2003年推行的“獎金池”方案，大大提高了中層干部的工作積極性和挑戰極限的決心和勇氣。

　　2004年風云突變……

　　到2003年，康佳的銷售業績增長了近一倍。更重要的是，品牌形象得到了恢復，康佳重新找回了自信。

　　然而，時間進入了2004年，對所有的家電企業來說，這是一個“不無寒意的年頭”。

　　這一年的彩電市場，國際品牌卷土重來；手機市場，國際品牌大打價格戰、機海戰和人海戰，而整個手機市場的渠道庫存相當嚴重。

　　原材料供應出現緊張、漲價，某些關鍵器件的供求關系曾經出現難以把握的逆轉。

　　在對美反傾銷應訴中，中國企業全線失利，出口增長放緩；競爭對手此消彼長，競爭格局醞釀著深刻的變局。

　　這一年，康佳內部也有著遲疑和不確定性。

　　應變一：把大象拆分成螞蟻

　　在外部環境如此惡劣的情況下，康佳龐大的身軀正透出大企業病的征兆。康佳選擇了向韋爾奇學習。

　　韋爾奇的偉大之處在于，他能把企業做大，也能把企業做小。在追求企業規模時，仍保證了企業的效率和成長速度。

　　怎樣把企業變小呢？

　　彩電產品的平均生命周期是9個月，1個月就必須調一次價；手機的平均生命周期是6個月，1個星期就必須調一次價。產品生命周期的急劇縮短，要求企業的反應速度必須加快。要提高反應速度，經營重心就必須下移。

　　2005年，康佳對各項業務劃小核算單位，按業務類別成立了獨立運作的事業部(比如：原多媒體事業部就被拆分為多媒體營銷事業部、數字平板事業部、國際營銷事業部、彩電事業部、數字網絡事業部)，同時以自主經營、自負盈虧的方式在各事業部之間實行內部交易，以提高各項業務的決策效率和反應速度。

　　康佳主要是根據業績劃分業務單元：原則上多媒體業務達到90億的營業規模就會被分拆；一般業務營業規模超過20億就分拆；小業務超過5億就分拆。劃小業務單元以后，各事業部自己提目標、計劃，集團只負責審批。而在各事業部內部，則研發、生產、營銷一體化。

　　通過劃小業務單元，那些新興的、原來規模比較小的業務得到了快速發展。這些小螞蟻果然沒有讓康佳失望。

　　從業務指標上來看，今年一季度，國際營銷業務規模同比增長了60%以上，再次刷新單季海外銷售紀錄；數字平板彩電的銷量、銷售額分別以584%和410%的速度遞增，并創造了淡季月銷量5.6萬臺、銷售收入超2億元的新紀錄，將平板電視國內市場的占有率提升到了11.49%……

　　應變二：注重產品價值經營

　　國際品牌手機商們正在中國的高、中、低端市場發力，實行“三光政策”，在熟悉和適應了國內市場后，在渠道方面，減少了原有分級代理制的過多中間環節，向著直供模式發展。如此，他們就輕易贏回了早先失去的市場份額。

　　國產手機歷經兩年的衰退與虧損之后，意外的是，康佳、波導等國產手機在2006年之初盈利了！

　　在分析康佳手機盈利的原因時，康佳通信科技銷售公司常務副總經理盧偉冰表示：這是康佳堅持“用產品說話”，通過“提高反應速度”的市場導向開始發揮效力。

　　自康佳2005年啟動精品工程以來，中高端手機比例持續上升，同時，康佳嚴格控制成本，從而使單臺手機的毛利率上升。

　　《中外管理》在康佳采訪的幾天，發現所有被采訪人員都在用自己的D163。“你看這東西怎么樣？”成了他們掛在嘴邊的話，言談間無不透露出一種難掩的自豪。該款手機采用超薄設計，是今年在中國工業設計大賽中惟一獲得金獎的手機產品。據說“五一黃金周”期間該款手機一上市就賣斷了貨。

　　康佳手機在6月中旬搞了一次戰略發布會，對外正式宣布2006年康佳手機的“超薄戰略”，它以產品的系列化、精品化和細分化布局為特點，體現康佳在新品規劃層面上的能力提升，并通過多款新品展示其產品研發的綜合實力。

　　顯然，康佳正在從價格戰轉向價值經營。

　　所謂價值經營，就是以企業利潤和品牌增值為導向，以差異化競爭為基礎，以價值增值為目的，來統領采購、制造、研發、質量、營銷等各項工作的競爭策略。

　　家電業研究專家羅清啟認為：中國家電業現在普遍的問題是：產品同質化、品牌同質化、營銷手段同質化。康佳最終能否給消費者以差異化的形象，還要看康佳的系統差異化工程，而非某一個環節。

　　應變三：從次核心技術開始

　　核心技術是讓中國制造商們倍感羞慚的話題。

　　但是，他們能找到另一個榜樣為自己辯護。

　　康佳集團辦公室總監助理常齊領告訴《中外管理》：三年前，侯松容給康佳所有的中層以上管理人員送了一本《三星攻略》。

　　事實上，到了上世紀90年代末，也就是不足十年以前，三星在手機上不僅沒有核心技術，甚至在次核心技術上也很少領先過，但是它是毛利最高的公司之一。起初，三星就是靠ID和一些小的應用功能設計來打贏了手機巨無霸們。

　　康佳以為：數字娛樂產品賣的是快樂體驗和感受，而這可以來自于核心技術，也可以來自于精美的外觀和小的應用功能的使用。康佳做了20多年消費類電子產品，對中國消費者有著深刻地了解，ID方面慣為所長，應用功能設計方面也提升潛力巨大，已經具備了形成差異化的基礎和條件。

　　長虹哈爾濱分公司總經理何斌修也認可康佳的說法：“長虹也認為在家電領域的‘中國創造’主要應該從次核心技術入手。因為，核心技術研發的周期過長，技術升級又太快，我們還沒有那么多的錢投入核心技術的研發。”

　　有業內人士預測：2006年將是國產手機的轉折年，能渡過危機的企業將在今后兩年內更好地開拓海外市場，而2008年將迎來中國3G手機的消費年。

　　在3G時代，國產的TD-SCDMA技術方案已成為全球的三大標準之一。因為擁有自主研發的技術標準，本土手機企業就無需跨越技術壁壘，可以與其它跨國企業站在同一個起跑線上。

　　依托國內巨大的市場，憑借中國在制造上的低成本優勢，沒有技術標準壁壘禁錮的國產手機廠家或許將會真正起飛。

　　應變四：平板，新一輪起跑

　　行家都知道，全球電視正處在轉型時期：從CRT電視轉為數字平板電視。發達國家的轉型要快于中國，中國現在追趕的步伐也相當快，彩電業中的這片藍海馬上就會變成一片新的紅海。

　　新一輪起跑正在開始。然而，這次起跑對于中國彩電業仍然顯得很艱難。

　　上游平板制造的投資具有高度資本密集特性，第五代

　　目前，液晶面板的生產線開始采用第五代和第六代技術，韓國三星和日本夏普的第七代生產線也已經開始投產。

　　信產部公布的統計數據顯示：2005年我國家電制造業平均利潤為0.61%，而海信、康佳等多家彩電巨頭的企業凈利潤率已不足0.5%。利潤低微的結果使中國彩電業很難做到如韓國、日本企業在平板彩電領域的縱向一體化的發展模式。

　　曾經憑借雄厚的彩管實力稱雄的深圳彩電業不但沒有了平板的核心技術，而且在平板生產線的引進上還落伍于北京和上海。而聚龍項目讓人看到了希望。

　　2006年1月22日，在深圳政府的扶持下，康佳、創維、TCL和長虹四巨頭等聯手成立了深圳聚龍光電有限公司，共同進軍平板液晶屏的上游制造領域。

　　為了打這場平板戰爭，這次“民間行為”能抓住一個新的產業機會嗎？

　　一個事實需要提醒，無論是在美國、歐盟，還是韓國、日本，政府都采取了各種方式推動技術研發。20年前，我國政府實施“彩電國產化”重大工程，通過直接出資或發放銀行貸款的形式投入150億美元，打造出一個完整涵蓋上下游的CRT產業鏈，奠定了彩電工業的根基。今天，到了彩電升級換代的關鍵時刻，政府該是有所作為的時候了。

　　幸運的是，國家推出了“高清數字平板電視”基金項目。首批國家發展基金已經發放完畢，康佳和海信的“高清數字平板電視”項目率先獲得支持，目前已經進入產業化實施階段。

　　到2006年4月份，康佳平板電視外銷金額開始超過內銷。國際營銷事業部不僅不從集團拿錢，每個月還會給集團貢獻2000萬美金的外匯收入。而到目前為止，康佳國際營銷事業部不過只有148個人。

　　康佳國際營銷事業部總經理楊國和像背書一樣背出他的核心經營思想：“整合全球優勢資源，利用中國的戰略縱深，打造全球最受人尊敬的資源整合型的國際營銷公司。”

　　2005年康佳彩電業務的變革取得了明顯成效，國內零售市場占有率位居行業第一，毛利率達到19.3%，比2004年增加了3個百分點，利潤超過2.5億。利潤提升的幅度將近50%。另外，從康佳2006年一季度的財務報告可以看出，1-3月份康佳手機業務實現銷售收入4.28億元，毛利率16.61%，已實現盈利。

　　在新一輪的歷史機遇面前，應該說：康佳做到了快速響應。