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本刊記者 鄧羊格 蕭三匝
2002年那一場險情……
37歲的侯松容兩鬢的白發越來越多，因為留著平頭，所以看得很明顯。他身邊的幾位下屬不約而同地告訴《中外管理》：“侯總的白頭發是在他當總裁這幾年多起來的。”
當《中外管理》記者見到侯松容時，他顯得有點憔悴。與5年前相比，從他身上幾乎看不到北大才子固有的意氣風發。如果要用一個詞來白描他此刻的氣質，或許只有“質樸”二字差可比擬。
或許，是殘酷的商戰洗凈了“少帥”的鉛華；或許，“質樸”意味著成熟，以及力量。
今天的氣質，往往是基于過去的經歷。
侯松容在2002年初接手康佳時，康佳已經十分危急。
康佳不僅面臨著巨虧,還背負著嚴重的遺留問題。如果再有一年虧損，上市公司將被ST。
在產品上，彩電和手機沒有明確的產品規劃，實際上處于半停滯狀態。
研發投入嚴重不足，研發人員嚴重缺編，研發隊伍人心渙散。
從2000年到2002年上半年，康佳的中層干部以及各層面的業務骨干流失嚴重。據不完全統計，在這兩年時間里，先后離開康佳的業務骨干以上人員達470多人。康佳北京分公司陳少輝說：當時他那幫老兄弟們不斷離開公司，“辭職簡直成了家常便飯”。
外部經營環境對康佳也十分不利，競爭對手正在搶奪康佳的經銷商。有競爭對手當時就說：康佳快要倒了，再賣康佳的產品將來售后服務誰負責？供貨商方面也同樣 “門前倒戈”——因為擔心收款風險，開始減少甚至停止對康佳的供貨。
輿論環境對康佳的恢復工作也極為不利。侯松容記得當時有一本雜志的封面文章就叫《康佳之敗》。
何斌修當年是長虹北京分公司副總經理，分析康佳之敗，他一語中的：在資金、技術等都不足的情況下，爭市場占有率的頭把交椅耗垮了康佳！
直到2006年4月，康佳公布的年報顯示：由于行業性因素而導致的手機業務拖累，康佳2005年凈利潤下降近五成。康佳2005年主營業務收入114.6億，比上一年減少了14.27%；凈利潤7189.9萬，比上一年下降48.91%；手機業務虧損1.94億元。
事實是：不僅僅是康佳，近幾年，中國家電制造企業已經全面陷入“最危險的時候”。很少有企業不為了原材料價格的上漲、下游商家的擠壓，以及跨國公司在中國市場上新一輪的反撲而忙亂。
脫險攻略：快速響應！
康佳以很多逆境企業少有的開放胸懷，接受了《中外管理》雜志的深訪要求。
從龐大的采訪信息中，我們發現：侯松容登上康佳帥位后，所做的一切，至少在戰略思路上似乎與海爾的張瑞敏異曲同工。
他們英雄所見略同：激水之疾，至于漂石者，勢也。速度，在決定石頭能否漂起來！
張瑞敏曾對《中外管理》系統闡述過他的速度觀：“目前，和跨國公司相比，無論是資金，還是技術、規模、勞動力素質，我們都沒有優勢……想超越它們的惟一做法，就是必須換一種跨越模式！具體表現就是企業的反應速度。通過流程再造，讓每個人都面向市場，讓我們的市場反應速度領先于它，讓我們獲取客戶的能力強于它，那我們就有可能超過它。戴爾有什么核心技術？但它用了不到10年就成為世界500強。它的核心競爭能力，就是獲取訂單的能力超過了它的所有競爭對手！它能以最快速度滿足上下游客戶的各種需求。”
快速響應，的確已是當今衡量公司競爭力的一個非常重要的指標。
快速響應的公司，更注重基于顧客定制的按需生產。
快速響應的公司，更注重由商業伙伴、核心雇員、外包商、供貨商和客戶構成的上下游產業鏈條之間的互動和協同，而不是獨立于系統之外，包攬從采購、生產、銷售到售后服務的整個過程。
快速響應的公司，有更迅速的響應速度和調動資源的能力。
速度，使它們與競爭對手區別開來。
但不能只是速度
然而，我們在眾多的中國制造業的采訪中也發現：志存高遠的中國企業，和康佳、海爾、TCL一樣，已不僅僅滿足快速響應，它們正在嘗試著投入更大的精力和資本，在快速反應的同時，展現從“次核心技術”到“核心技術”的野心。
博世和西門子家用電器集團中國區銷售總經理吳建科，最近對媒體反復闡述他的一個觀點：中國家電企業的最終出路是傾全國之力，做出幾項“破壞性技術”，趟出一條自由之路。比如：彩電業總是繞不開日本、韓國企業所做的平板技術，中國企業能否另辟蹊徑？比如：專注于激光投影技術，一按開關，墻面有多大，電視屏幕就有多大。如果TCL帶著這個技術進入歐洲市場，那打響的就不只是TCL的品牌，還有中國國家品牌。
一本書值得所有的中國人注意：《當中國改變世界》。法國王牌記者埃里克在書中寫道：一個走工業化道路的國家，最終成為名副其實的科技強國，必須經歷成熟的過程，創新不可能一蹴而就，它需要歷史、文化、叛逆精神，以及尊重產權的態度。中國有能力破土而出，中國正試圖把自己的一批全國冠軍推向世界，正是它發出的第一波信號。
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