案例剖析：武鋼人力資源管理改革(5)

　　(三)以推行按貢獻分配的薪酬激勵機制為重點，建立全方位、多層次、多形式的人才激勵機制，強化復合式人才薪酬激勵機制建設

　　1. 主要改革目標

　　整合武鋼現有的多類型薪酬分配機制，以工作崗位為基礎，以員工績效及其對企業的

貢獻為核心，形成經營管理人員、專業技術人員、技能操作人員各有側重、自成體系、富有激勵的薪酬分配制度。

　　2. 基本原則

　　(1)堅持“以人為本”的思想。在企業生產經營發展的同時，逐步增加職工的收入，不斷改善職工的物質生活條件。

　　(2)堅持效率優先、兼顧公平的原則。各單位工資總額與本單位經濟效益和生產經營(工作)任務完成情況緊密掛鉤，合理確定各單位工資總額水平。

　　(3)堅持按勞分配與按貢獻分配相結合的原則。職工的工資收入與其崗位責任、工作業績(貢獻)、技能水平緊密掛鉤，合理拉開分配差距，提高關鍵性操作、技術、管理崗位的收入水平。

　　(4)堅持責任、利益、風險相一致的原則。建立健全科學的考核評價體系，進一步理順收入分配關系。

　　(5)堅持工資分配的分級管理原則。集團公司對各單位工資分配實行宏觀指導、總量調控，各單位在公司工效掛鉤核定的工資總額范圍內，自主分配、自行承擔工資費用。

　　(6)根據國家對武鋼的工效掛鉤原則，公司工資總額同經濟效益掛鉤浮動，即：公司經濟效益增長，工資總額增加，職工收入相應增長；公司經濟效益持平，工資總額不變，職工收入不增長；公司經濟效益下滑，工資總額減少，職工收入相應下降。

　　公司按照與國家工效掛鉤實得工資總額，堅持量入為出，對各單位實行工效掛鉤考核分配。

　　3. 各單位工資總額的分配思路

　　根據公司發展戰略和生產經營目標，抓住重點工作和關鍵指標，建立健全工效掛鉤考核分配模式，對不同類型的單位分別設置不同的考核指標，并按指標完成情況考核計算各單位實得工資總額。

　　(1)公司對各單位工資總額的考核體系設置為掛鉤考核、約束考核和激勵考核三部分：

　　第一，掛鉤考核。

　　公司對各單位選擇2~3個主要經濟效益指標和生產(工作)任務指標，與單位的工資總額掛鉤，掛鉤比例為1︰0.7。單位的工資總額隨其掛鉤指標完成情況上下浮動。

　　第二，約束考核。

　　為確保公司生產經營預算目標的完成，強化公司全面預算管理的硬約束作用，公司根據實際需要對單位設置相關約束指標，單位未完成約束指標的，相應扣減單位工資總額。

　　第三，激勵考核。

　　為推動公司重點工作，改進薄弱環節，激勵各單位通過內部挖潛和技術進步促進主要技術經濟指標創水平，公司根據實際需要對單位 設置相關激勵指標，

　　(2)各單位工效掛鉤結算的工資總額，由各單位在當期成本費用中列支。

　　(3)公司按月對單位進行工效掛鉤預結算，并及時予以兌現，年終進行清算。并運用市場手段規范內部關聯交易。工效掛鉤對各類指標的完成情況一律不作分析，實行硬碰硬考核。

　　4. 各單位員工分配方案

　　(1)以崗薪工資制為主的分配形式。

　　第一，完善崗薪工資制。進一步完善崗薪工資制結構，簡

　　建立職工個人崗位工資浮動機制。單位工資總額隨單位經濟效益等考核指標完成情況上下浮動，職工個人崗位工資隨單位工資總額和職工個人績效考核結果上下浮動。

　　第二，推行崗位薪酬分配方法。

　　一般操作人員，執行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼)。

　　技術人員，對取得技術職稱資格但沒有聘任的人員，執行所在崗位崗薪工資制分配辦法。對取得技術職稱資格并聘任的人員，在享受崗薪工資制分配的基礎上，享受相應的津貼、獎勵。公司設立主任師、首席師、行業專家三個技術等級，優秀技術人員通過競爭進入三個技術等級，并獲得相應的技術津貼。

　　管理人員中，一般管理人員，執行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼)。中層(科級)管理人員，建立如下分配模式：一般科級管理人員，執行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼；對關鍵崗位上的科級管理人員，在享受崗薪工資制分配的基礎上，實行目標責任風險獎勵。對經營承包等關鍵崗位上的科級管理人員實行經營承包工資。對從事管理創新項目的人員，按其管理項目所創效益的一定比例提成獎勵，對高層管理人員(處級及以上領導人員)實行年薪制。

　　(2)其他分配形式。

　　對勞動定額基礎較好、能夠以單件計算勞動量的生產(工作)崗位，可實行計件工資制；對銷售(采購)人員，實行聯銷(聯購)聯酬責任制；對技改工程項目，實行項目經理負責制，項目組成員在執行崗薪工資制的基礎上，按項目完成情況獲得獎勵；對關鍵技術(管理)人員，在先行試點的基礎上，實行期權激勵；對公司引進的高層次人才和公司急需的緊缺專業人才實行協議工資。

　　5. 按貢獻分配制度的特點

　　武鋼推行按貢獻分配制度，是在堅持按勞分配原則的基礎上，重點建立了四種機制，即突出貢獻機制、多要素參與機制、市場同步機制和激勵優先機制，這是對武鋼分配制度的一次全面創新和深化，是在整合各項行之有效的分配機制基礎上的提高。

　　(1)確立了貢獻因素在分配的核心地位。貢獻是指經濟效益、社會效益和文化效益的工作業績。推行按貢獻分配，不僅突出了員工的崗位績效，改變了過去按身份、按學歷、按職稱、按資歷分配的不科學做法，而且強調崗位績效的現實效益，即對組織績效目標實現的支持程度，使分配的主要依據員工個人取得了有現實效益、對組織近期目標和中、遠期目標有實際意義的崗位業績，這是一種分配機制的創新，也是分配認識水平的提高。

　　(2)形成多元要素參與分配的格局。確定勞動、技術、管理和資本作為要素參與分配，才能發揮薪酬制度的激勵約束功能，充分調動各類員工的積極性和創造性。按貢獻分配機制，正是從企業的實際出發，確立了管理能力、技術成果、勞動技能作為參與分配的重要要素的地位，從而使以上要素充分迸發出創新的活力，推進企業的不斷發展。

　　(3)重視市場機制在薪酬分配中的運用。行業、地區工資水平的市場變化都將影響公司內部的薪酬激勵機制的正常運行，按貢獻分配機制正是充分考慮到薪酬機制的這一重要特點，建立了與市場薪酬變動機制同步運作的制度接口，在稀缺技術人才、高層次人才的激勵上，采用協議工資、項目工資、效益提成和銷售人員聯銷聯酬等方式，充分發揮了薪酬分配制度在人才資源開發和激發潛能上的重要作用。

　　(4)確保薪酬制度激勵功能的優先地位。傳統薪酬制度在假設員工都是“經濟人”前提下，僅僅從勞動力價格的角度來思考和設計薪酬水平，勞資對立的一個很重要方面就是工資問題，薪酬制度考慮的主要是按照市場價格合理購買了一個勞動力的勞動。進入知識經濟時代，隨著科技逐步成為社會發展和市場競爭中最具決定性的力量與要素，人的角色逐步從提供勞動轉變為提供知識、技能、技術，這決定了薪酬制度必須從解決勞動力的勞動價值合理性向解決員工以知識和技術為主的創造能力價值問題轉變，由簡單的工資支付向系統的激勵機制改進。按貢獻分配制度，正是充分考慮了以人為本，重視人的潛能的激發，通過薪酬激勵機制，充分調動員工投身企業改革與發展的積極性。