案例剖析：武鋼人力資源管理改革(3)

　　二、武鋼現(xiàn)代人力資源管理改革的內容

　　(一)以建立健全領導人員績效考評制度為重點，全面推行科學績效管理

　　1. 實施績效考評主要目標

　　通過建立健全領導人員崗位績效評價機制和與之相適應的激勵約束機制，強化各級領導人員的實績意識和效益觀念，增強市場競爭壓力與崗位責任，確保管理責任承接與傳遞的正常進行。同時，通過逐級分層實施領導人員崗位績效考評，為最終形成全員崗位績效考評奠定了堅實的基礎。

　　2. 績效考評基本原則

　　(1)按月動態(tài)考評與年度、任期目標考評相結合；

　　(2)定量考核與定性評價相結合，定量為主；

　　(3)集中統(tǒng)一管理與分層分類考核相結合；

　　(4)公開、公平、公正與依法、科學、規(guī)范相結合；

　　(5)強化責任追究，獎優(yōu)懲劣。

　　3. 考核評價的范圍

　　公司所出資的全資子公司領導班子成員；公司所出資的控股子公司中我方股權代表及公司章程規(guī)定需要納入管理范圍的其他高層管理人員；公司所屬分公司及其他直屬單位領導班子成員；公司向參股公司派出的高級管理人員；公司職能部門及其內設機構的領導人員；其他需要納入考核評價范圍的人員。

　　4. 考核評價的指標體系

　　考核評價指標由個人素質指標、可持續(xù)發(fā)展指標和工作績效指標組成。

　　(1)個人素質指標主要反映領導人員履行崗位責任所必備的素質狀況。包括思想政治素質、政策理論水平、領導管理能力、工作態(tài)度與作風、廉潔自律和需要納入考評的其他個性化指標。

　　(2)工作績效指標指企業(yè)領導人員在所任職崗位履行職責和完成上級下達的各項任務的情況。根據(jù)任職崗位性質的不同，分為所有領導人員都要承接的基本指標和結合崗位不同設定的分類指標。

　　(3)可持續(xù)發(fā)展指標。主要指企業(yè)領導人員落實

　　此外，設置專項否決指標。是指按照《領導人員責任追究條例》的規(guī)定而設置的處罰指標。凡是在生產經(jīng)營過程中出現(xiàn)安全、防火、設備、環(huán)保等方面的重大責任事故和違規(guī)違紀行為，按照《領導人員責任追究條例》的有關規(guī)定在績效考評中實施專項否決并直接列入尾者淘汰。

　　5. 考核評價的方式

　　年度崗位績效考核評價采用公司與企業(yè)領導人員簽訂年度經(jīng)營目標責任書的方式進行；任期崗位績效考核評價采用公司與企業(yè)領導人員簽訂任期經(jīng)營目標責任書的方式進行。

　　考評采用分層和分類的方式進行。分層即按照“一級管一級、一級對一級負責”的原則，逐級開展領導人員的考核評價；分類即按照崗位類別的不同，區(qū)分不同的專業(yè)，對領導人員進行考核評價。考核和評價相結合。考核主要是對領導人員年度或任期經(jīng)營責任書所規(guī)定的、或由公司直接下達、規(guī)定必須在一定時間段內完成的任務指標落實情況及效果進行核對和認定；評價是對不宜采用量化指標進行考核的工作績效完成情況進行評估和認定。

　　考核評價程序是：年度考評是按照財務統(tǒng)計年度的計算方法，在年初與領導人員簽訂年度崗位績效目標責任書，或者由領導人員的上級直接下達工作任務和目標，考評年度結束，實施崗位績效考評。任期崗位績效考評是以任期為考核時間單位，依照年度考評的程序，在任期結束時進行考評。

　　針對考核評價指標評分標準，按照百分制進行評分。通過訪談、咨詢機構評價、組織認定等形式進行評價。開展職工民主測評。

　　6. 考核評價結果的認定和處置

　　崗位績效考評總分由工作績效得分、個人素質得分、可持續(xù)發(fā)展指標得分、職工民主測評得分四個部分組成。其中，工作績效得分加權0.6. 個人素質得分加權0.2. 可持續(xù)發(fā)展指標得分加權0.1. 職工民主測評得分加權0.1后，得到個人考評總分。其計算公式為：

　　崗位績效考評總分＝(工作績效得分×0.6)＋(個人素質得分×0.2)＋(可持續(xù)發(fā)展指標得分×0.1)＋(職工民主測評得分×0.1)

　　根據(jù)總分，按分排序。將領導人員崗位績效考評總分按照從高到低的原則進行排序。排序將充分考慮領導人員任職的單位不同、崗位不同、發(fā)展基礎不同、任務性質不同的實際，確定科學合理的方法。然后確定等級。按照排序方法，處于前10%的人員，列為第一層次，處于后5%~8%的人員，為第三層次。其余人員為第二層次。

　　進行績效溝通。崗位績效考核評價結果由其主管領導向領導人員本人直接反饋。反饋內容包括：個人考核評價得分情況；個人得分排序情況；個人工作的主要績效和存在的主要問題；考評等級。

　　考核評價結果的處置分為獎勵和懲處，并按領導人員管理的有關程序實施。

　　獎勵。對進入總分排名前10%的(第一層次)領導人員，進行獎勵。對進入總分排名后5%~8%的(第三層次)領導人員，列為尾者淘汰范圍。

　　7. 實施績效考核工作的特點

　　領導人員崗位績效考核評價工作是武鋼干部人事制度改革的重要組成部分，也是領導人員績效管理的一次重要變革。通過這項管理制度的推行，使武鋼領導人員的績效管理出現(xiàn)了“四個變化”，即定性管理向定量管理轉變、粗放管理向精細管理轉變、線性管理向閉環(huán)管理轉變、集中管理向授權管理轉變。

　　(1) 定性管理轉變?yōu)槎�量管理。長期以來，領導人員績效管理是以評價為主的定性考核，直接量化的標準由于單位不同、職務不同和時間不同，往往沒有與考評結果最后直接掛鉤，致使領導人員考評往往成為基于思想政治素質、工作作風、專業(yè)知識和工作能力等個人素質的評價，與崗位績效評價之間的差距比較大。通過推行領導人員崗位績效考評，使領導人員的考評主要以工作業(yè)績?yōu)橹鳎�體現(xiàn)了考評工作服務企業(yè)經(jīng)營、改革于發(fā)展中心任務的要求。

　　(2) 粗放管理轉變?yōu)榫�細管理。領導人員崗位工作考核一般采用的是一個比較籠統(tǒng)反映其“德、能、勤、績、廉”的整體考核，這種方式重主觀、重整體、重靜態(tài)考評、重群眾基礎，而且考核往往采用年終考評組的方式，通過談話來進行考核，考核的時間短、接觸面有限、考察視野相對比較狹窄。實行領導人員績效考評后，推行分層、分類的考核原則，進行月度考核、年度考評、任期考評三種方式，把經(jīng)營類、黨群類、專業(yè)管理類予以區(qū)分，按照過程控制的要求，月度、年度和任期都進行考評。從而在整體上使領導人員考評工作體現(xiàn)了重細節(jié)、重個體、重量化、重微觀的精細管理要求，提高了管理的科學性。

　　(3) 線性管理轉變?yōu)殚]環(huán)管理。在開展領導人員績效考評過程中，管理分為確定績效目標、開展績效控制、實施績效考評、進行績效溝通、堅持績效改進，然后重新提出新的更高層次的績效目標的閉環(huán)式績效管理模式。這就有效克服了傳統(tǒng)人事管理中，崗位績效目標模糊、責任主體不明、過程控制乏力，考核之后溝通和整改提高工作缺乏固定的、有效的工作機制的弊端，從而使傳統(tǒng)績效考核中呈現(xiàn)出線性的、單維單向的績效管理方式得到了較大的改進和提高，也使績效管理在促進領導人員持續(xù)提高自身績效上的作用進一步增強。

　　(4) 集中管理轉變?yōu)槭跈喙芾怼Ｎ滗搶嵭蓄I導人員績效考核，改變過去公司領導人員全部集中在公司干部人事部門統(tǒng)一考核的做法，實行集中統(tǒng)一管理，分層授權考核。即公司直接考核二級單位的正職負責人，而副職負責人則由正職進行考核，依次類推。這種考核體制，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代法人治理結構中經(jīng)營管理者充分行使用人權的要求，實現(xiàn)了經(jīng)營管理者責、權、利的統(tǒng)一。