案例剖析：武鋼人力資源管理改革(2)

　　案例正文

　　一、武鋼實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理改革的意義

　　(一)實(shí)施人力資源管理改革的宏觀意義

　　進(jìn)入新世紀(jì)，以知識(shí)、技術(shù)和信息為主要推動(dòng)力量的經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷發(fā)展，一場(chǎng)席卷各領(lǐng)域、各行業(yè)的高新技術(shù)革命方興未艾，對(duì)全球市場(chǎng)秩序和產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生十分深遠(yuǎn)的影響。在這種大背景下，武鋼審時(shí)度勢(shì)，順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀趨勢(shì)，把握世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，提出了基于自身核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，在本世紀(jì)頭10年內(nèi)建成國(guó)內(nèi)主要的汽車板生產(chǎn)基地和全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的冷軋硅鋼片生產(chǎn)基地，成為世界一流的著名鋼鐵企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，武鋼全面推進(jìn)現(xiàn)代化改革創(chuàng)新工作，加快建立與國(guó)際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)作模式。而這中間極為重要的一項(xiàng)改革，是以人才資源開發(fā)與管理為核心的現(xiàn)代人力資源管理再造。為此，2005年，武鋼以人才資源能力建設(shè)為主線，全面推行了以領(lǐng)導(dǎo)人員崗位卓越績(jī)效考核評(píng)價(jià)、新“三定”改革和按貢獻(xiàn)分配的薪酬激勵(lì)制度改革工作，取得了積極成果。

　　(二)實(shí)施人力資源管理改革的微觀作用

　　現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。現(xiàn)代人力資源管理所要承擔(dān)的主要任務(wù)，是為企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供適宜的、高效能的人力資源支持，并為企業(yè)進(jìn)行中、遠(yuǎn)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供人力資源咨詢和論證。離開科學(xué)的人力資源管理，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，武鋼全面推行現(xiàn)代人力資源管理改造工作，具有兩個(gè)方面比較突出的作用：

　　一是全面鞏固人事、勞動(dòng)和分配“三項(xiàng)制度改革”成果，提高企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化水平的重要手段。全面深化三項(xiàng)制度改革，是武鋼改革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)干部人事制度改革、勞動(dòng)用工和工資制度的重要舉措，通過推行三項(xiàng)制度改革，有效提高了企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)了員工隊(duì)伍的內(nèi)在活力，初步建立了職務(wù)能上能下、收入能高能低、人員能進(jìn)能出的初級(jí)人力資源管理機(jī)制，為武鋼的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革與發(fā)展各項(xiàng)工作作出了積極的貢獻(xiàn)。但是，隨著武鋼建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐的加快，企業(yè)的組織架構(gòu)、治理模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品格局、工藝水平和員工素質(zhì)都有了很大程度的改進(jìn)和提高，僅僅停留在以“三項(xiàng)制度改革”為主要內(nèi)容的勞動(dòng)人事管理層面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須全面進(jìn)行體制改革和機(jī)制改造工作，推行以人力資本管理和價(jià)值增值管理為核心的現(xiàn)代人力資源管理，提高人才資源的擁有量和整體創(chuàng)新創(chuàng)造水平。

　　二是武鋼實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、國(guó)際化發(fā)展的人才保證和智力支持。隨著武鋼發(fā)展戰(zhàn)略的不斷優(yōu)化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，具有國(guó)際一流水平的創(chuàng)新型人才的需求已經(jīng)比任何一個(gè)時(shí)期都要緊迫和重要。只有抓緊推行現(xiàn)代人力資源管理，創(chuàng)新人才工作手段，抓緊實(shí)現(xiàn)人才資源開發(fā)和管理的現(xiàn)代化、國(guó)際化，才能不斷促進(jìn)人才隊(duì)伍素質(zhì)的全面提升，培養(yǎng)和造就一大批才德兼?zhèn)洹⒆灾鲃?chuàng)新能力強(qiáng)的高層次人才，為全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的現(xiàn)代化、國(guó)際化提供智力支持和人才保證。

　　(三)武鋼實(shí)施人力資源管理改革的現(xiàn)實(shí)緊迫性

　　傳統(tǒng)的干部人事和勞動(dòng)工資管理機(jī)制與推行現(xiàn)代人力資源管理具有以下幾個(gè)方面的不適應(yīng)。

　　一是管理體制、機(jī)制與運(yùn)作模式不適應(yīng)人力資源開發(fā)與管理的需要。傳統(tǒng)管理的核心是“人頭”管理，主要根據(jù)員工的各種身份和社會(huì)屬性等靜態(tài)指標(biāo)，進(jìn)行人事配備和能力開發(fā)，而且員工這種身份的屬性等級(jí)較多，比較固定。管理中主觀性、隨意性較大。員工流動(dòng)性較差，缺乏有效激勵(lì)手段。隨著“三項(xiàng)制度改革”的深入，這種管理模式有了很大程度的改進(jìn)，但是，由于整個(gè)管理體制和運(yùn)作模式?jīng)]有發(fā)生根本的變化，傳統(tǒng)人事管理模式對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響依然比較深。

　　二是員工隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)與現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的要求有差距。目前，員工隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)將員工假定為“經(jīng)濟(jì)人”，單純把經(jīng)濟(jì)利益調(diào)節(jié)作為員工管理的重要手段，加之人力資源目前處于供過于求的局面，員工管理主要滿足于職責(zé)控制是否到位，忽視按照以人為本的要求，充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和積極性，沒有充分尊重和認(rèn)同員工自我發(fā)展的心理需要，把組織發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。這種管理模式與世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是不相適應(yīng)的。

　　三是人力資源的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和規(guī)模不適應(yīng)企業(yè)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。與世界優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)相比，基礎(chǔ)人才偏多，高層次人才不足；人才的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力總體不高，思想觀念滯后，人才潛能沒有得到有效激活和開發(fā)。用于支撐主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才資源總量不足，分布不盡合理，產(chǎn)品研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的人才、擅長(zhǎng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則和慣例、善于開展企業(yè)文化管理的高層次人才急需培養(yǎng)。而且隨著公司主業(yè)重組、輔業(yè)改制、企業(yè)辦社會(huì)職能的剝離，現(xiàn)代企業(yè)制度將不斷得到完善和深化。人才隊(duì)伍建設(shè)必須與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，在人才管理體制、機(jī)制、手段、方式和方法上進(jìn)行改革創(chuàng)新。