2007我的進(jìn)步影響中國之九：五類經(jīng)理人

　　[文] 中糧集團(tuán)董事長 寧高寧

　　大企業(yè)中能不能不斷產(chǎn)生“創(chuàng)業(yè)者”？相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)中還能不能孕育創(chuàng)新？在很大程度上，這取決于我們的一種態(tài)度一一什么樣的經(jīng)理人是好經(jīng)理人。

　　不論是企業(yè)之間還是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，對(duì)它的管理者的評(píng)價(jià)一直在不同角度、不同標(biāo)準(zhǔn)和不同時(shí)間上產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)。雖然這方面的理論和實(shí)踐都在努力，但到今天我們也沒有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。所以在企業(yè)里，管理規(guī)模較大業(yè)務(wù)的人、盈利多的人會(huì)更受到重視，他們自我感覺也好一些。其實(shí)這也沒有什么不對(duì)，因?yàn)槎唐趯?duì)企業(yè)也很重要，業(yè)務(wù)規(guī)模大，盈利大，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，管理難度通常也更高，管理者在企業(yè)的地位高也是應(yīng)該的。但如果我們的思維停留在這個(gè)層面上，特別是停留在短期的，甚至是靜態(tài)的層面上，企業(yè)的進(jìn)步就有了問題。

　　最讓人失望的經(jīng)理人是把一個(gè)原來好好的企業(yè)搞壞了，對(duì)這樣的經(jīng)理人評(píng)價(jià)也沒有更多爭議，如業(yè)務(wù)規(guī)模萎縮了，盈利大幅下降了，市場占有率丟掉了，甚至現(xiàn)金流出問題，債務(wù)有了危機(jī)等等。不論發(fā)生這樣的事情有多少原因，不論是主觀的還是客觀的，不論是戰(zhàn)略還是競爭環(huán)境引起的，管理者一定會(huì)受到責(zé)備。

　　對(duì)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)難點(diǎn)是，在表面看來好像一切正常的企業(yè)中。因?yàn)樵谡�常的表象之下企業(yè)和它的管理者已經(jīng)拉開了很大的距離。

　　第一類的經(jīng)理是維持型經(jīng)理人。他基本上能保持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定，去年與今年一個(gè)樣，上一任與經(jīng)理怎樣，這一任還怎樣。業(yè)務(wù)看來一切如常，如果這項(xiàng)業(yè)務(wù)是規(guī)模較大的業(yè)務(wù)，這位經(jīng)理還可能被認(rèn)為是很好的。其實(shí)在市場競爭環(huán)境的比較下，這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能已經(jīng)落后了，這樣的經(jīng)理人并沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，反而埋藏下長遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)僅僅靠維持是維持不住的。

　　第二類的經(jīng)理是職責(zé)型經(jīng)理人。他不僅保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，還有許多改善，可能是降低了成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也可能是調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，提升了運(yùn)營效率。企業(yè)的市場地位和盈利可以隨著行業(yè)的成長一起成長，企業(yè)的運(yùn)營水平也與競爭對(duì)手同步提高，這樣的經(jīng)理人盡到了他作為管理者的基本職責(zé)。

　　第三類的經(jīng)理是發(fā)展型經(jīng)理人。他分析了市場環(huán)境，分析了產(chǎn)品和客戶，研究了對(duì)手，在基本管理改善的同時(shí)，適時(shí)調(diào)整了企業(yè)的產(chǎn)品和盈利構(gòu)成，引入新的產(chǎn)品和服務(wù)，走在了競爭對(duì)手前面，企業(yè)的核心競爭力得到提升，市場份額提高，盈利成長好過行業(yè)水平，這樣的經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。

　　第四類的經(jīng)理是戰(zhàn)略型經(jīng)理人。他不僅在產(chǎn)品競爭層面上使企業(yè)成長快過競爭對(duì)手，他同時(shí)也注重了企業(yè)的戰(zhàn)略布局，優(yōu)化了企業(yè)在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)上的資源分配，開創(chuàng)了新的商業(yè)模式，有更多的改變競爭格局的創(chuàng)造性，他培育了企業(yè)更多的增長點(diǎn)，企業(yè)有了長遠(yuǎn)發(fā)展的平臺(tái)。企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和執(zhí)行力的落實(shí)得到很好的結(jié)合。這樣的經(jīng)理人使企業(yè)價(jià)值提升，而這個(gè)提升不僅僅是運(yùn)營盈利性的，而且是長遠(yuǎn)的，資產(chǎn)和資本升值性的，這樣的企業(yè)往往能拋離對(duì)手。

　　第五類的經(jīng)理則是持續(xù)成長型經(jīng)理人。他不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行，而更重要的，他把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中。他優(yōu)化了組織架構(gòu)，培育了團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)的成長不僅僅是少數(shù)人的推動(dòng)，而是整個(gè)組織的推動(dòng)，不僅僅是競爭壓力的推動(dòng)，而是企業(yè)自身理念和文化的推動(dòng)。這樣的企業(yè)更有生命力，進(jìn)步是持久的。

　　因?yàn)槠髽I(yè)管理的實(shí)踐在不斷進(jìn)步，反思總是跟不上，對(duì)經(jīng)理人的看法上可能還有更多的分類和更高層面的經(jīng)理。但把經(jīng)理人放在歷史的、動(dòng)態(tài)的背景下看，能否把一個(gè)不好的企業(yè)做好，把一個(gè)戰(zhàn)略定位受到挑戰(zhàn)的企業(yè)創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)變，把一個(gè)小企業(yè)發(fā)展大，把一個(gè)原來就有規(guī)模的業(yè)務(wù)做得更有創(chuàng)新和發(fā)展，把一個(gè)企業(yè)組織的潛力全面激發(fā)出來推動(dòng)持續(xù)的進(jìn)步，這些使經(jīng)理人的進(jìn)步分開了層次。而這也是企業(yè)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)的本質(zhì)要求。