2007我的進步影響中國之一：PE給虎添翼

　　[文] 聯(lián)想控股有限公司總裁 柳傳志

　　今年的“華南虎事件”給我印象挺深！

　　從華南虎到PE，乍看起來跨度實在太大。但細想一下，兩件事之間有相似之處。你看PE，“無退不入”，“以一賺十”，在逐利目的性和進攻性方面虎氣十足。因此，對于PE是只“真老虎”的身份好像沒有什么人懷疑。但是，在如何對待PE的問題上，國內(nèi)一度也像“華南虎事件”一樣涌現(xiàn)了兩種涇渭分明的意見：“打虎派”認為，PE會因為盡快退出套現(xiàn)目的，對中國產(chǎn)業(yè)進行掠奪性破壞，因此主張政府用鐵籠子把它關(guān)起來，限制它的活動；“護虎派”則認為，PE對推動中國的產(chǎn)業(yè)整合升級具有獨特作用，因此主張放虎歸山，或者馴化它而“為我所用”。

　　算起來，在以實業(yè)起家的國內(nèi)公司里，聯(lián)想控股是較早認識到PE價值的一批企業(yè)。2001年聯(lián)想分拆后，我們成立的第一家新公司聯(lián)想投資有限公司，在本土VC中第一個融投管退業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完全采用私募股權(quán)基金模式。2003年創(chuàng)立的弘毅投資，則是一家更像國際典型PE的中國本土并購投資機構(gòu)，至今在市場上摸爬滾打了四年多，業(yè)績不俗，也有了市場口碑。2005年我們收購IBM PC業(yè)務(wù)后，TPG和GA兩家美國知名PE加入進來，成為新聯(lián)想股東；今年，我們又聯(lián)合軟銀賽富、IDG這兩家活躍在國內(nèi)的外資PE，順利完成了神州數(shù)碼的股權(quán)重組。

　　我非常看好PE對中國產(chǎn)業(yè)的推動作用以及在中國的發(fā)展空間，因為與國際市場相比，中國的市場環(huán)境特點非常適合PE。

　　首先，與VC青睞早期項目不同，PE最擅長在傳統(tǒng)行業(yè)里的成型企業(yè)中進行價值發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造。國外的傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)非常成熟了，增長的空間有限，但中國的傳統(tǒng)行業(yè)則不同，比如建材、服裝、食品飲料等領(lǐng)域，在消費升級的潮流帶動下，一方面篩除了行業(yè)風險，另一方面增長又很快，非常適合PE投資。

　　其次，國內(nèi)民營企業(yè)資源長期匱乏，像澆水一樣，只要苗子本身生命力比較頑強，PE的進入就相當于是“滴灌”，資金、機制、管理還有其他資源一旦滲透進去，往往會使企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化。

　　第三，對于國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革和激勵機制，PE提供了很好的工具。以往進行產(chǎn)權(quán)改革或管理層收購，很容易觸犯國有資產(chǎn)流失的禁區(qū)，PE的出現(xiàn)是以一種市場化的價格來對企業(yè)和管理層定價，可以規(guī)范地推動國企改革。

　　盡管如此，我對PE的態(tài)度也時不常被質(zhì)疑，主要是如何看待PE的財務(wù)投資性質(zhì)。的確，PE投資主要是從財務(wù)回報角度考慮的，不像產(chǎn)業(yè)資本那樣具有濃厚的產(chǎn)業(yè)情結(jié)，作為金融資本或財務(wù)投資，它最大的特性就是“無退不入”。然而，有這些特性絕不表明它就不懂產(chǎn)業(yè)，也不等于它就會搞掠奪性短期行為。恰恰相反，據(jù)我所知PE里匯聚了大量的既懂企業(yè)，又懂行業(yè)，還能跳出具體的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)局限，“退出畫面看畫”的人，在戰(zhàn)略眼光方面可與優(yōu)秀企業(yè)家一比。

　　例如，楊元慶現(xiàn)在很倚重于董事會來領(lǐng)導新聯(lián)想集團管理層，這是因為代表TPG、GA方的董事，包括代表聯(lián)想控股的我在內(nèi)，都是既懂企業(yè)，又懂行業(yè)，所以董事會說話就有分量。

　　再以弘毅做的中國玻璃項目為例，趙令歡和他的團隊雖然不是玻璃專家，但代表了一部分國內(nèi)外真正做PE的專業(yè)人才，他們熟悉企業(yè)運作的全部環(huán)節(jié)，懂得企業(yè)戰(zhàn)略的制定。我們看到中國玻璃行業(yè)存在比較明顯的景氣周期曲線，而國外的玻璃行業(yè)波動較小，因此我們就建議中玻采用出口戰(zhàn)略來平衡；中玻想做高檔玻璃但沒有技術(shù)，我們就把皮爾金頓給它吸引過來；跟著是中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領(lǐng)導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

　　對于國有企業(yè)而言，PE的作用很大，相當于把國企從體制的鐵籠子里放出來，如果是真老虎給放出來，再給它插上翅膀，如虎添翼就不得了。民企也是如此，大家看到PE跟蒙牛簽了“對賭協(xié)議”， 總覺得是PE占了人家的便宜，而我跟牛根生單獨面談時，他卻大談那三家PE對它蒙牛的實際幫助。在蒙牛最困難的時候，貸款貸不著，跟其他的產(chǎn)業(yè)資本談，人家就想把它的控股權(quán)拿過去，牛根生找到了三家PE。今天大家看到，PE們賺了很多錢，但牛根生說他們該賺，因為自己比他們賺得多得多。還有“對賭”的結(jié)果，是老牛超額完成了預(yù)定業(yè)績指標，他贏得了一筆頗為豐厚的獎勵。以這種胸懷來做事，企業(yè)就容易發(fā)展。

　　對于產(chǎn)業(yè)資本的投資，既要歡迎它，也要防備它，防止被它吃了，預(yù)先條款一定要弄清楚，否則就會產(chǎn)生今天有的企業(yè)那樣的被動局面，到時候彼此不認賬，弄得很難堪，大家都不合適。